Sumário

Estratégia

Apoio da estrutura de governança à capacidade da UPC de gerar valor

Resultados alcançados ante os objetivos estratégicos e as prioridades da gestão

Indicadores de governança e gestão

Ações de supervisão, controle e correição

 O presente tópico busca responder às seguintes questões: 

1) Como a estrutura de governança da organização apoia sua capacidade de gerar valor em curto, médio e longo prazo; 

2) Quais os principais resultados alcançados e até que ponto a organização alcançou seus objetivos estratégicos no exercício.

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Estratégia

O presente tópico busca apresentar como a unidade planejou o cumprimento da sua missão, os principais objetivos estratégicos estabelecidos para o exercício e para os seguintes e a vinculação desses objetivos à missão da UPC.

O cumprimento da missão do MPM está organizado estrategicamente em seu Planejamento Estratégico, ciclo 2023 a 2026, documento constante no espaço da Gestão Estratégica na página da Governança Institucional.

Atualmente o Planejamento Estratégico do MPM, ciclo 2023 a 2026, possui 7 objetivos estratégicos finalísticos, avaliados por meio de 12 indicadores estratégicos, e 7 objetivos estratégicos de suporte e gestão, avaliados por meio de 16 indicadores estratégicos. Os objetivos estratégicos finalísticos possuem 15 iniciativas estratégicas vinculadas e os objetivos estratégicos de suporte e gestão possuem 7 iniciativas estratégicas vinculadas.

Os objetivos estratégicos, com seus respectivos indicadores de desempenho e metas estabelecidas para o Planejamento Estratégico do MPM, ciclo 2023 a 2026, estão publicados no documento denominado Objetivos Estratégicos, Indicadores e Metas, disponível na página da Governança Institucional, no espaço da Gestão Estratégica.

A relação entre os objetivos estratégicos e os valores, visão e missão institucionais consta no documento Relação de causa e efeito entre objetivos estratégicos disponível na página da Governança Institucional, no espaço da Gestão Estratégica. 

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Apoio da estrutura de governança à capacidade da UPC de gerar valor

O presente tópico busca apresentar as seguintes questões:

1. a descrição de como a estrutura de governança da gestão da estratégia apoia o cumprimento dos objetivos estratégicos;

2. a descrição de como as necessidades e expectativas legitimas das partes interessadas são consideradas na definição da estratégia e dos objetivos da instituição;

3. a análise e demonstração das medidas tomadas pelos responsáveis em relação à maturidade das práticas e dos processos de relacionamento com a sociedade e outras partes interessadas;

4. a análise e demonstração das medidas tomadas pelos responsáveis em relação à maturidade das práticas e dos processos de tomada de decisão estratégica;

5. a análise e demonstração das medidas tomadas pelos responsáveis em relação à maturidade das práticas e dos processos de gestão de riscos e controles internos, de supervisão da gestão.

A estrutura de governança da Gestão da Estratégia do MPM apoia a elaboração, implementação e monitoramento do Planejamento Estratégico Institucional e está formalizada na Política de Gestão da Estratégia, contida na Portaria nº 222 /PGJM, de 27 de outubro de 2022, publicada no Boletim de Serviço Eletrônico, em 10 de novembro de 2022.

Segue trecho da referida Política em que consta o funcionamento da estrutura de governança da Gestão da Estratégia do MPM:

DA GOVERNANÇA

“Art. 4º A governança do planejamento estratégico será exercida pelo Exmo. Procurador-Geral de Justiça Militar, pelo Comitê de Governança Institucional (CGI), pela Direção-Geral e sua Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG).

Art. 5º Ao Exmo. Procurador-Geral de Justiça Militar compete aprovar, por meio de portaria, o Plano Estratégico do Ministério Público Militar (PE-MPM) e suas alterações.

Art. 6º Ao Comitê de Governança Institucional – CGI compete:

I - avaliar o Plano Estratégico do Ministério Público Militar (PE-MPM) e suas alterações;

II - avaliar, direcionar e monitorar a gestão do PE-MPM;

III - avaliar relatório anual de desempenho do PE-MPM;

IV - desenvolver outras atividades inerentes à sua finalidade.

§ 1º O Comitê de Governança Institucional – CGI será formado pelos seguintes componentes:

I - Procurador-Geral de Justiça Militar;

II - Vice-Procurador-Geral de Justiça Militar;

III - Corregedor-Geral;

IV - Membro representante da Câmara de Coordenação e Revisão;

V - Ouvidor-Geral;

VI - três membros indicados pelo Conselho Superior do Ministério Público Militar, dentre os que apresentarem interesse, com mandato de dois anos, permitida uma recondução;

VII - Diretor-Geral.

§ 2º O CGI será presidido pelo Procurador-Geral de Justiça Militar e, nas suas ausências, pelo Vice-Procurador-Geral.

§ 3º O Comitê será secretariado pelo Coordenador da Coordenadoria de Governança Institucional.

§4º O CGI reunir-se-á ordinariamente anualmente e, extraordinariamente, mediante convocação do Presidente.

Art. 7º À Coordenadoria de Governança Institucional da Direção-Geral, unidade responsável pela gestão do planejamento estratégico, compete:

I - prestar assessoria nas questões afetas ao Plano Estratégico;

II - coordenar o processo de elaboração e revisão do Plano Estratégico, assegurando legitimidade, objetividade e eficiência do Plano;

III - monitorar o Plano Estratégico e adotar as providências necessárias à sua implementação;

IV - produzir diagnósticos, estudos e avaliações periódicas a respeito do Plano Estratégico;

V - elaborar relatório anual de desempenho do Plano Estratégico;

VI - produzir informações de inteligência estratégica para subsidiar a tomada de decisão;

VII - fomentar e gerenciar o portfólio de projetos estratégicos do MPM.”

Dessa forma, ficou definido que a estrutura de governança da gestão da estratégia do MPM é composta pelo Procurador-Geral de Justiça Militar, pelo Comitê de Governança Institucional (CGI) e pela Direção-Geral e sua Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG). 

Cabe ressaltar que a Coordenadoria de Governança Institucional ao “coordenar o processo de elaboração e revisão do Plano Estratégico, assegurando legitimidade, objetividade e eficiência do Plano” leva em consideração o relacionamento com a sociedade e as partes interessadas da organização, bem como suas necessidades e expectativas, na definição da estratégia, por meio do diagnóstico institucional, que é etapa obrigatória na elaboração do Planejamento Estratégico do MPM, prevista na Metodologia de Gestão da Estratégia do MPM. 

Partes interessadas são todos aqueles (pessoas, instituições, sociedade) que podem ser afetados ou afetar uma organização. No caso do MPM, as partes interessadas primordiais são as forças armadas, como instituição e sua força de trabalho, a justiça militar e a sociedade. 

Por meio do diagnóstico institucional, no qual são levantadas as principais questões acerca da atuação do MPM, busca-se avaliar a interação do MPM com suas partes interessadas. A fonte primordial para esse levantamento são entrevistas com os membros do MPM, os quais são chamados a participar ativamente da construção do Planejamento Estratégico Institucional. 

No momento das entrevistas com os membros do MPM, busca-se avaliar as principais questões que envolvem a atuação finalística e sua interação com as forças armadas, como instituição e sua força de trabalho, a justiça militar e a sociedade. 

Quanto à análise e demonstração das medidas tomadas pelos responsáveis em relação à maturidade das práticas e dos processos de relacionamento com a sociedade e outras partes interessadas cabe ressaltar a reformulação da página da Ouvidoria do MPM e criação da página da Ouvidoria da Mulher, meios de extrema relevância de contato do MPM com a sociedade. Além disso, há indicador de desempenho no planejamento estratégico do MPM que tem como meta aumentar o número de seguidores nas redes sociais de forma a aumentar a divulgação da atuação da instituição. Por fim, cabe ressaltar que o MPM mantém frequentes contatos institucionais com a justiça militar e com as forças armadas. 

Com relação à análise e demonstração das medidas tomadas pelos responsáveis em relação à maturidade das práticas e dos processos de tomada de decisão estratégica, cabe mencionar que toda a estrutura de governança da gestão estratégica e a forma de elaboração do planejamento estratégico institucional estão devidamente formalizados na Política de Gestão da Estratégia, contida na Portaria nº 222 /PGJM, de 27 de outubro de 2022, publicada no Boletim de Serviço Eletrônico, em 10 de novembro de 2022 e no Manual de Gestão da Estratégia, ambos publicados na página da governança do MPM, no espaço da Gestão Estratégica. 

Por sua vez, as tomadas de decisões estratégicas têm por base o definido no Planejamento Estratégico do MPM, o qual é elaborado seguindo o referido Manual de Gestão da Estratégia. 

Quanto às medidas tomadas pelos responsáveis em relação à maturidade das práticas e dos processos de gestão de riscos, controles internos e de supervisão da gestão, o MPM possui uma estrutura de governança específica para gestão de riscos, explicitada no artigo 6º, capítulo II, da Política de Gestão de Riscos do MPM, definida por meio da Portaria nº 86 /PGJM, de 09 de maio de 2022, publicada no Boletim de Serviço Eletrônico de 21 de junho de 2022. A Política de Gestão de Riscos do MPM está publicada na página da Governança Institucional, no espaço “Gestão de Riscos”.

CAPÍTULO II DA GOVERNANÇA DA GESTÃO DE RISCOS

Art. 6º São instâncias de Governança de Gestão de Riscos, no âmbito do MPM:

I – O Comitê de Governança Institucional (CGI);

II – O Comitê Gerencial de Riscos (CGR);

III – O Núcleo de Gestão de Riscos (NGR);

IV – Os Gestores de Riscos.

A referida estrutura de governança da gestão de riscos tem por objetivo orientar o desenvolvimento, a disseminação e a implementação do processo de gestão de riscos na instituição buscando auxiliar a tomada de decisões, tendo em vista o aprimoramento dos mecanismos de governança, provendo razoável segurança no alcance dos objetivos institucionais do MPM.

Também já foi publicado o Manual de gestão de riscos do MPM na página da Governança Institucional, no espaço “Gestão de Riscos”.

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Resultados alcançados ante os objetivos estratégicos e as prioridades da gestão

O presente tópico busca apresentar à relação do planejamento estratégico com a cadeia de valor institucional, principais ações, projetos e programas e os principais resultados do Planejamento Estratégico no exercício de 2024, com o progresso em relação à meta estabelecida. Também apresentará as expectativas para os próximos exercícios, os ajustes necessários no plano estratégico para o exercício seguinte e os desafios remanescentes e próximos passos.  

Vinculação dos objetivos estratégicos à cadeia de valor da instituição 

Quanto à relação do planejamento estratégico com a cadeia de valor institucional, cabe ressaltar que foi publicado documento que busca apresentar os processos da cadeia de valor de maior relevância para o atingimento dos objetivos estratégicos estabelecidos no Planejamento Estratégico do MPM, ciclo 2023 a 2026. O referido documento está nomeado como Relação entre objetivos estratégicos e processos da cadeia de valor e se encontra publicado na página da governança institucional, no espaço de Gestão estratégica no endereço. Tal documento demonstra que os resultados dos processos da cadeia de valor são medidos por meio do desempenho dos objetivos estratégicos a eles atrelados.

Principais ações, projetos e programas 

O MPM atualmente possui Iniciativas Estratégicas do Planejamento Estratégico do MPM (ciclo 2023 a 2026) e as Ações Estratégicas do Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público brasileiro (triênio 2024-2026) que foram selecionadas para serem implementadas em 2024. As Ações Estratégicas do Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público brasileiro (triênio 2024-2026) são exigências constantes no OFÍCIO-CIRCULAR nº 6/2024/CPE, de 04 de março de 2024. Segundo o referido ofício, cada Ministério Público terá que selecionar 31 ações estratégicas, dentre as propostas pelo Planejamento Estratégico Nacional, a serem implementadas por ano, ao longo do triênio 2024-2026. 

As Iniciativas Estratégicas do Planejamento Estratégico do MPM (ciclo 2023 a 2026) e as Ações Estratégicas do Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público brasileiro (triênio 2024-2026) que foram selecionadas para serem implementadas em 2024 contam no documento Carteira de Iniciativas e Ações Estratégicas, publicado no espaço da Gestão estratégica, na página da Governança Institucional.

Principais resultados do Planejamento Estratégico no exercício de 2024, com o progresso em relação à meta estabelecida 

A seguir serão apresentados os resultados do Planejamento Estratégico do MPM obtidos no exercício de 2024. 

Dos 12 indicadores estratégicos finalísticos, 10 estão sendo mensurados.

Dos 10 indicadores estratégicos finalísticos que estão sendo mensurados, 9 atingiram a meta. 

Já dos 16 indicadores estratégicos de suporte e gestão, 12 estão sendo mensurados.

Dos 12 indicadores de suporte e gestão que estão sendo mensurados 7 atingiram a meta. 

O Planejamento Estratégico do MPM, ciclo 2023 a 2026, passou por um processo de auditoria, o que gerou alterações de alguns objetivos, indicadores e metas após o segundo trimestre de 2024.

Dessa forma, no presente relatório os resultados serão apresentados de forma separada, com os resultados de antes e após as alterações. 

Até antes das alterações, ou seja, até o fim do 2º trimestre de 2024, o Planejamento Estratégico do MPM, ciclo 2023 a 2026, possuía 7 objetivos estratégicos finalísticos, avaliados por meio de 9 indicadores estratégicos, e 7 objetivos estratégicos de suporte e gestão, avaliados por meio de 11 indicadores estratégicos. As iniciativas estratégicas permaneceram inalteradas.

A seguir será apresentado um resumo do resultado do Planejamento Estratégico em 2024 até seu segundo trimestre.

Dos 9 indicadores estratégicos finalísticos, 8 foram mensurados.

Dos 8 indicadores estratégicos finalísticos que foram mensurados, 6 atingiram a meta. 

Já dos 11 indicadores estratégicos de suporte e gestão, 9 foram mensurados.

Dos 9 indicadores de suporte e gestão que foram mensurados, 4 atingiram a meta.

O não atingimento das metas dos indicadores que estão sendo mensurados será avaliado pela Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG) em conjunto com os gestores dos indicadores. Cabe informar que, nas tabelas de controles dos indicadores estratégicos, todos os gestores dos indicadores tiveram que justificar a causa do não atingimento da meta do indicador, para que as providências devidas possam ser adotadas. 

O início da mensuração de alguns indicadores que ainda não estão sendo mensurados está dependendo de alguns fatores que estão sendo coordenados pela Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG) em conjunto com os gestores dos indicadores. As mensurações serão iniciadas nos próximos exercícios.

 Objetivos e Iniciativas estratégicas finalísticas 

O presente tópico apresentará os resultados do Planejamento Estratégico do MPM no exercício de 2024 quanto às áreas finalísticas. Conforme já mencionado, tendo em vista que no ano de 2024 o MPM passou por um processo de auditoria, necessitando da alteração de alguns objetivos, indicadores e metas, os resultados finalísticos serão apresentados com as metas pactuadas até o segundo trimestre e depois com as novas metas. 

Objetivo estratégico 1: Buscar maior efetividade na repressão criminal 

O objetivo mensura a porcentagem de decisões judiciais favoráveis às manifestações do MPM, por instância, abrangendo todos os peticionamentos do Parquet. 

É medido por 2 (dois) indicadores, o indicador que mensura a porcentagem de decisões favoráveis ao MPM da primeira instância e o indicador que mensura a porcentagem de decisões favoráveis ao MPM da segunda instância. 

Até o fim do 2º trimestre de 2024 o objetivo estratégico mensurava o nível de aderência das decisões judiciais à manifestação definitiva do MPM, por instância, comparando a quantidade de decisões consideradas aderentes e parcialmente aderentes ao posicionamento final do MPM com a quantidade total de sentenças proferidas, tendo como ponto de coleta a decisão proferida. 

Era medido por 2 (dois) indicadores, o indicador de êxito em processos judiciais da primeira instância e o indicador de êxito em processos judiciais da segunda instância. 

• Indicador: Porcentagem de decisões favoráveis ao MPM - 1ª Instância 

O indicador porcentagem de decisões favoráveis ao MPM da primeira instância calcula a relação entre a soma das decisões de primeira instância favoráveis pela soma dos peticionamentos (primeira instância). 

Até o fim do 2º trimestre de 2024 o indicador de êxito em processos judiciais da primeira instância calculava a relação entre a soma das decisões de primeira instância e a soma das manifestações definitivas (de primeira instância).

Até fim do 2º trimestre/2024:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

A partir do 3º trimestre/2024:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Indicador: Porcentagem de decisões favoráveis ao MPM - 2ª Instância 

O indicador porcentagem de decisões favoráveis ao MPM da segunda instância calcula a relação entre a soma das decisões de segunda instância favoráveis pela soma dos peticionamentos (segunda instância). 

Até o fim do 2º trimestre de 2024 o indicador de êxito em processos judiciais da segunda instância calcula a relação entre a soma das decisões de segunda instância e a soma das manifestações definitivas (de segunda instância).

Até fim do 2º trimestre/2024:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

A partir do 3º trimestre/2024:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativas estratégicas do objetivo estratégico 1 

O objetivo estratégico “Buscar maior efetividade na repressão criminal” possui 1 (uma) iniciativa estratégica: 

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 2: Reduzir a prescrição de crimes militares 

O objetivo mensura a porcentagem de prescrições prolatadas pelo STM. 

É medido por 1 (um) indicador, o indicador de redução das prescrições declaradas pelo STM. 

No 3º e 4º trimestre de 2024 foram coletados os dados para utilização na mensuração, que se iniciará em 2025. 

Até o fim do 2º trimestre de 2024 o objetivo estratégico mensurava o êxito das ações do MPM nos processos penais, em articulação com o Poder Judiciário, voltadas para a redução dos casos de prescrição da pretensão punitiva em crimes militares. 

Era medido por 1 (um) indicador, o indicador de redução da prescrição de crimes militares. 

• Indicador até 2º trimestre de 2024: Redução da prescrição de crimes militares 

O indicador de redução da prescrição de crimes militares calculava a relação entre o número de IPMs e PICs em trâmite e instaurados há mais de 2 anos pelo número total de IPMs e PICs em trâmite:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Indicador: Redução das prescrições declaradas pelo STM 

O indicador calcula a relação entre a soma das declarações de prescrição de segunda instância pela soma das decisões de segunda instância.

Em 2024 foram coletados os dados para servir de linha de base para o indicador, que começará a ser mensurado em 2025.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativas Estratégicas do objetivo estratégico 2 

O objetivo estratégico “Reduzir a prescrição de crimes militares” possui 1 (uma) iniciativa estratégica:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 3: Fortalecer a atuação resolutiva do MPM 

O objetivo mensura a porcentagem de homologações de ANPPs propostos pelo MPM. 

É medido por 1(um) indicador, o indicador de homologações de ANPPs propostos pelo MPM. 

Até o fim do 2º trimestre de 2024, o objetivo mensurava o êxito do MPM em fomentar a resolutividade nas atuações e nome do indicador era indicador de resolutividade, que tinha o mesmo propósito. 

• Indicador: Homologações de ANPPs propostos pelo MPM 

O indicador de homologações de ANPPs propostos pelo MPM, anteriormente chamado de indicador de resolutividade calcula a relação entre a soma dos ANPPs homologados pela soma dos ANPP propostos:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Iniciativas Estratégicas do Objetivo 3 

O objetivo estratégico “Fortalecer a atuação resolutiva do MPM” possui 3 (três) iniciativas estratégicas: 

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

Objetivo estratégico 4: Aumentar a eficácia na prevenção de crimes militares e à revitimização 

O objetivo mensura a frequência e a intensidade do envolvimento do MPM em atividades voltadas para a prevenção de crimes militares e à revitimização. Inclui a participação do MPM em reuniões, seminários, workshops, além de respostas a consultas e participações em outros eventos relevantes. 

É medido por 1 (um) indicador, o indicador de implementação de ações preventivas. 

• Indicador: Implementação de ações preventivas 

O indicador de implementação de ações preventivas calcula a relação entre o número de ações realizadas no ano atual pelo número de ações realizadas no ano anterior.

Em 2024 foram coletados os dados para servir de linha de base para o indicador, que começará a ser mensurado em 2025.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Iniciativas Estratégicas do Objetivo 4 

O objetivo estratégico “Aumentar a eficácia na prevenção de crimes militares e à revitimização” possui 1 (uma) iniciativa estratégica: 

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

Objetivo estratégico 5: Aprimorar as atividades investigativas e de inteligência, com ênfase no combate à criminalidade complexa e à corrupção 

O objetivo mensura o incremento de ferramentas tecnológicas utilizadas nas atividades de apoio à investigação, o incremento da quantidade de serviços oferecidos no catálogo de atividades de apoio à investigação e o percentual de incremento na quantidade de atendimentos concluídos nas atividades de apoio à investigação. 

É medido por 3 (três) indicadores, o indicador de incremento de ferramentas tecnológicas utilizadas nas atividades de apoio à investigação, o indicador de incremento da quantidade de serviços oferecidos no catálogo de atividades de apoio à investigação e o indicador incremento na quantidade de atendimentos concluídos nas atividades de apoio à investigação. 

Até o fim do 2º trimestre de 2024 o objetivo mensurava a capacidade de atendimento às demandas de apoio à investigação, do ponto de vista da eficiência ou produtividade, e o grau de satisfação dos serviços demandados. 

Era medido por 2 (dois) indicadores, o indicador de demanda atendida nos pedidos de apoio à investigação e o indicador de satisfação do demandante. 

• Indicador até o 2º trimestre de 2024: Demanda atendida nos pedidos de apoio à investigação 

O indicador de demanda atendida nos pedidos de apoio à investigação calculava a relação entre a soma dos pedidos de apoio concluídos pela soma dos pedidos de apoio formulados no ano, mais a soma dos remanescentes do trimestre anterior, menos a soma dos pedidos não disponíveis para análise.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador até o 2º trimestre de 2024: Satisfação do demandante 

O indicador de satisfação do demandante calculava a relação entre a soma das classificações pela quantidade de avaliações:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Incremento em ferramentas tecnológicas nas atividades de apoio à investigação 

O indicador de incremento em ferramentas tecnológicas nas atividades de apoio à investigação calcula a soma das ferramentas no ano atual menos a soma das ferramentas no ano anterior:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Incremento da quantidade de serviços oferecidos no catálogo de atividades de apoio à investigação 

O indicador de incremento da quantidade de serviços oferecidos no catálogo de atividades de apoio à investigação calcula a soma dos serviços disponíveis no catálogo de serviços no ano atual menos a soma dos serviços disponíveis no catálogo de serviços no ano anterior:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Percentual de incremento na quantidade de atendimentos concluídos nas atividades de apoio à investigação 

O indicador de percentual de incremento na quantidade de atendimentos concluídos nas atividades de apoio à investigação calcula a relação entre a soma dos atendimentos concluídos no ano atual menos a soma dos atendimentos concluídos no ano anterior pela soma dos atendimentos concluídos no ano anterior:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativas Estratégicas do Objetivo 5 

O objetivo estratégico “Aprimorar as atividades investigativas e de inteligência, com ênfase no combate à criminalidade complexa e à corrupção” possui 7 (sete) iniciativas estratégicas: 

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 6: Fortalecer a atuação coordenada, transversal e harmônica na promoção e na defesa dos direitos humanos e proteção dos direitos das vítimas 

O objetivo mensura o número de participações em reuniões, seminários, workshops, cursos, palestras, visitas institucionais a instituições de ensino e organismos, internacionais ou não, de proteção e defesa dos direitos humanos e de promoção do direito internacional humanitário e demais eventos relacionados à promoção e defesa dos direitos humanos, quantifica a frequência e a intensidade do envolvimento do MPM em atividades voltadas para a promoção e proteção do direito das vítimas, incluindo a participação do MPM em reuniões, seminários, workshops, além de respostas a consultas e participações em outros eventos relevantes e aumento no número de publicações nos sites do MPM relacionados à promoção e proteção do direito das vítimas. 

É medido por 3 (três) indicadores, o indicador de participação do MPM em eventos de promoção e defesa dos direitos humanos, o indicador de engajamento do MPM para a promoção e proteção do direito das vítimas e o indicador de percentual de incremento de envio de materiais de divulgação relacionados à promoção e proteção do direito das vítimas e prevenção à revitimização. 

Até o fim do 2º trimestre de 2024 o objetivo buscava a criação de agendas trimestrais com a listagem das atividades que seriam desenvolvidas no MPM para fortalecer a atuação na promoção e defesa dos direitos humanos, incluindo, obrigatoriamente, atividades envolvendo defesa do direito das vítimas de crimes militares. 

Era medido por 1 (um) indicador, o indicador de promoção e defesa dos direitos humanos. 

• Indicador até o fim do 2º trimestre de 2024: Promoção e defesa dos direitos humanos 

No indicador de promoção e defesa dos direitos humanos as áreas responsáveis criavam uma agenda com as atividades que serão desenvolvidas em cada trimestre:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Participação do MPM em eventos de promoção e defesa dos direitos humanos 

O indicador de participação do MPM em eventos de promoção e defesa dos direitos humanos calcula o número de eventos em que o MPM participou.

Obs1: a meta será revista para ser um desafio a ser alcançado

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Indicador: Engajamento do MPM para a promoção e proteção do direito das vítimas 

O indicador de engajamento do MPM para a promoção e proteção do direito das vítimas calcula a soma do número de atuações e/ou participações do MPM durante o semestre.

Obs1: a meta será revista para ser um desafio a ser alcançado

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Indicador: Percentual de incremento de envio de materiais de divulgação relacionados à promoção e proteção do direito das vítimas e prevenção à revitimização 

O indicador de percentual de incremento de envio de materiais de divulgação relacionados à promoção e proteção do direito das vítimas e prevenção à revitimização calcula a relação entre a soma do número de materiais enviados para publicação no ano atual menos a soma do número de materiais enviados no ano anterior pela soma de materiais enviados no ano anterior:

Obs1: a meta será revista para ser um desafio a ser alcançado

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativas Estratégicas do Objetivo 6 

O objetivo estratégico “Fortalecer a atuação coordenada, transversal e harmônica na promoção e na defesa dos direitos humanos e proteção dos direitos das vítimas” possui 2 (duas) iniciativas estratégicas: 

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

Objetivo estratégico 7: Ampliar a atuação do MPM no plano internacional 

O objetivo mensura a participação do MPM em eventos relacionados ao plano internacional. 

É medido por 1 (um) indicador, o indicador de participação do MPM em eventos relacionados ao plano internacional. 

Até o 2º trimestre de 2024 o objetivo objetivava a criação de agendas trimestrais com a listagem das atividades que seriam desenvolvidas no MPM para fortalecer a atuação no plano internacional. 

Era medido por 1 (um) indicador, o indicador de ampliação da atuação do MPM no plano internacional. 

• Indicador até o fim do 2º trimestre de 2024: Ampliação da atuação do MPM no plano internacional 

No indicador de ampliação da atuação do MPM no plano internacional as áreas responsáveis criavam uma agenda com as atividades que seriam desenvolvidas em cada trimestre:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Participação do MPM em eventos relacionados ao plano internacional 

O indicador de participação do MPM em eventos relacionados ao plano internacional calcula o número de participações em conferências, fóruns, tratados e demais eventos relacionados ao plano internacional.

Obs1: a meta será revista para ser um desafio a ser alcançado

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivos e Iniciativas estratégicas de suporte e gestão 

O presente tópico apresentará os resultados do Planejamento Estratégico do MPM no exercício de 2024 quanto às áreas de suporte e gestão. Conforme já mencionado, tendo em vista que no ano de 2024 o MPM passou por um processo de auditoria, necessitando da alteração de alguns objetivos, indicadores e metas, os resultados de suporte e gestão serão apresentados com as metas pactuadas até o segundo trimestre e depois com as novas metas.

Objetivo estratégico 8: Fortalecer os processos de comunicação e a imagem Institucional 

O objetivo busca ampliar o nível de integração e alinhamento intra e interinstitucional através da reformulação da página eletrônica do MPM (www.mpm.mp.br), fortalecimento e transformação dos canais de interação internos e externos e da mensuração do quantitativo total de pessoas que seguem o MPM nas redes sociais e do quantitativo de material para publicação encaminhado pelas Procuradorias de Justiça Militar. 

É medido por 3 (três) indicadores, o indicador de aprimoramento da comunicação externa, o indicador de percentual de crescimento nas mídias sociais do MPM, anteriormente chamado de indicador de percepção social sobre a atuação do MPM, e o indicador de percentual de incremento de envio de materiais de divulgação da atuação das PJMs, anteriormente chamado de indicador de aprimoramento da comunicação interna. 

• Indicador: Aprimoramento da comunicação externa 

O indicador de aprimoramento da comunicação externa tem como meta a reformulação da página eletrônica do MPM, com fortalecimento e transformação dos canais de interação internos e externos.

• Indicador: Percentual de crescimento nas mídias sociais do MPM 

O indicador de percentual de crescimento nas mídias sociais do MPM, anteriormente chamado de indicador de percepção social sobre a atuação do MPM, calcula relação entre a soma de seguidores do ano atual menos a soma de seguidores do ano anterior pela soma de seguidores do ano anterior:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Percentual de incremento de envio de materiais de divulgação da atuação das PJMs 

O indicador de percentual de incremento de envio de materiais de divulgação da atuação das PJMs, anteriormente chamado de indicador de aprimoramento da comunicação interna, calcula a relação entre a soma dos materiais enviados pelas PJMs no ano atual menos a soma dos materiais enviados pelas PJMs no ano anterior pela soma dos materiais enviados pelas PJMs no ano anterior. 

Em 2024 foram coletados os dados para servir de linha de base para o indicador, que começará a ser mensurado em 2025. 

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Iniciativas Estratégicas do Objetivo 8 

O objetivo estratégico “Fortalecer os processos de comunicação e a imagem Institucional” possui 3 (três) iniciativas estratégicas: 

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 9: Aprimorar os mecanismos de valorização de pessoas e bem-estar no trabalho 

O objetivo mensura a média geral das pontuações (de 1 a 10) do Clima Organizacional atribuídas aos itens avaliados no questionário, o nível de satisfação dos membros e dos servidores com as condições gerais de trabalho na instituição, por dimensão, e a prevalência média de indivíduos situados no grupo considerado SATISFEITO em relação aos conteúdos abordados nas questões (pontuando-as com valores entre 5 e 10), a partir de pesquisa de clima organizacional realizada a cada 2 anos. 

É medido por 6 (seis) indicadores, o indicador de satisfação geral do Clima Organizacional para membros e o para servidores, o indicador de satisfação do Clima Organizacional para membros e o para servidores, por dimensão avaliada, e o indicador de satisfação dos membros e para os servidores, por questão. 

Até o fim do 2º trimestre de 2024, o objetivo mensurava o nível geral de satisfação do corpo funcional com as condições gerais de trabalho na instituição, a partir de pesquisa de clima organizacional realizada a cada 2 anos. Para fins de cálculo, considerava-se os pontos percentuais de cada pesquisa respondida e mensura o percentual implementação do projeto de qualidade de vida e valorização de pessoas, a partir do cômputo do nível de consecução de cada ação prevista no projeto. O cálculo residia na verificação do grau de consecução (0 a 100%) das ações. 

Era medido por 2 (dois) indicadores, o indicador do Clima organizacional (Índice de Satisfação) e o indicador de consecução do projeto (plano) de qualidade de vida e valorização de pessoas. 

• Indicador: Clima organizacional (Índice de Satisfação) (até 2024)

O indicador de Clima organizacional (Índice de Satisfação) calculava a relação entre o número de respostas com valor ≥ 5 dentro de cada questão pelo número total de respostas:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Indicador até 2º trimestre de 2024: Consecução do projeto (plano) de qualidade de vida e valorização de pessoas 

O indicador de Consecução do projeto (plano) de qualidade de vida e valorização de pessoas calculava a relação entre a soma dos produtos entregues pela soma dos produtos previstos no plano de projeto:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Satisfação geral do Clima Organizacional para membros 

O indicador de satisfação geral do Clima Organizacional para membros calcula a média da classificação geral do clima organizacional para os membros, por meio da relação entre a soma das respostas [1-10] de todas as questões pelo número total de questões:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Satisfação geral do Clima Organizacional para servidores 

O indicador de satisfação geral do Clima Organizacional para membros calcula a média da classificação geral do clima organizacional para os servidores, por meio da relação entre a soma das respostas [1-10] de todas as questões pelo número total de questões:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Satisfação do Clima Organizacional para membros, por dimensão avaliada 

O indicador de satisfação do Clima Organizacional para membros, por dimensão avaliada calcula a relação entre a soma das respostas [1-10] de cada dimensão pelo número total de respostas:

Obs1: a meta será revista para ser um desafio a ser alcançado

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Satisfação do Clima Organizacional para servidores, por dimensão avaliada 

O indicador de satisfação do Clima Organizacional para servidores, por dimensão avaliada calcula a relação entre a soma das respostas [1-10] de cada dimensão pelo número total de respostas:

Obs1: a meta será revista para ser um desafio a ser alcançado

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Indicador: Satisfação dos membros, por questão 

O indicador de satisfação dos membros, por questão, calcula a relação entre o número de respostas com valor ≥ 5 dentro de cada questão pelo número total de respostas:

Obs1: a meta será revista para ser um desafio a ser alcançado

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Indicador: Satisfação dos servidores, por questão 

O indicador de satisfação dos servidores, por questão, calcula a relação entre o número de respostas com valor ≥ 5 dentro de cada questão pelo número total de respostas:

Obs1: a meta será revista para ser um desafio a ser alcançado

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativas Estratégicas do Objetivo 9 

O objetivo estratégico “Aprimorar os mecanismos de valorização de pessoas e bem estar no trabalho” possui 1 (uma) iniciativa estratégica:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 10: Ampliar a eficácia das ações de lotação, movimentação e desenvolvimento 

O objetivo mensura a taxa de servidores do MPM que foram removidos para outros ramos do MPU e o domínio das competências comuns desenvolvidas pelos servidores capacitados, por meio do item "domínio", do Índice de Prioridade de Capacitação. 

É medido por 2 (dois) indicadores, o indicador de redução da taxa de remoção dos servidores e o indicador de aumento do domínio das competências comuns desenvolvidas. 

Até o fim do 2º trimestre de 2024, o objetivo mensurava o percentual médio de consecução do projeto TRÍADE - Mapeamento de competências específicas, trilhas de desenvolvimento e DFT, a partir do cômputo da execução das ações previstas no projeto. 

Era medido por 1 (um) indicador, o indicador de consecução do projeto TRÍADE - Mapeamento de competências específicas, trilhas de desenvolvimento e DFT.

• Indicador até o fim do 2º trimestre de 2024: Consecução do projeto TRÍADE - Mapeamento de competências específicas, trilhas de desenvolvimento e DFT 

O indicador de consecução do projeto TRÍADE calculava a relação entre a soma das ações executadas no projeto pela soma das ações previstas:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Indicador: Redução da taxa de remoção dos servidores 

O indicador de redução da taxa de remoção dos servidores calcula a relação entre o número de servidores que foram removidos pelo número de servidores ativos.

Em 2024 foram coletados os dados para servir de linha de base para o indicador, que começará a ser mensurado em 2025.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Indicador: Aumento do domínio das competências comuns desenvolvidas 

O indicador de aumento do domínio das competências comuns desenvolvidas calcula a relação entre o valor do domínio após a conclusão dos cursos menos o valor do domínio antes da implementação dos cursos. 

O indicador começará a ser mensurado em 2025. 

• Iniciativas Estratégicas do Objetivo 10 

O objetivo estratégico “Ampliar a eficácia das ações de lotação, movimentação e desenvolvimento” possui 1 (uma) iniciativa estratégica que, até o fim do 2º trimestre de 2024, era chamado de Projeto Tríade e tinha como objetivo o mapeamento de competências específicas, trilhas de desenvolvimento e DFT:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

Objetivo estratégico 11: Aprimorar integração entre planejamento institucional e gestão orçamentária 

O objetivo mensura o percentual de alocação de recursos para a execução do planejamento estratégico do MPM e o percentual mínimo de execução do previsto na LOA. 

É medido por 2 (dois) indicadores, o indicador de percentual de incremento de recursos alocados para a execução do planejamento estratégico e o indicador de monitoramento da execução da lei orçamentária anual – LOA. 

Até o fim do 2º semestre de 2024, o objetivo mensurava, além do percentual mínimo de execução do previsto na LOA, o percentual de execução orçamentária dos projetos prioritários do Plano Estratégico, em cada exercício. 

Para essa mensuração era utilizado o indicador orçamentação de projetos estratégicos. 

• Indicador até o fim do 2º trimestre de 2024: Orçamentação de projetos estratégicos 

O indicador de orçamentação de projetos estratégicos calculava a relação entre o valor total executado em projetos prioritários do Planejamento Estratégico e o valor total de recursos aprovados para os projetos prioritários:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Indicador: Percentual de incremento de recursos alocados para a execução do planejamento estratégico 

O indicador de percentual de incremento de recursos alocados para a execução do planejamento estratégico calcula a relação entre a soma do valor alocado no ano atual menos a soma do valor alocado no ano anterior pela soma do valor alocado no ano anterior. 

Em 2024 foram coletados os dados para servir de linha de base para o indicador, que começará a ser mensurado em 2025.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Indicador: Monitoramento da execução da lei orçamentária anual – LOA 

O indicador de monitoramento da execução da lei orçamentária anual – LOA calcula a relação entre o total dos recursos executados pelo total dos recursos aprovados na LOA:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 12: Aprimorar a gestão de dados e informações, bem como a segurança da informação 

O objetivo busca o aprimoramento da gestão de dados e informações, bem como a segurança da informação, através da mensuração do percentual de conformidade do MPM com os controles críticos e medidas de segurança cibernética especificados no Acórdão 1768/2022 – TCU-Plenário. 

É medido por 1 (um) indicador, o indicador da taxa de Conformidade com os Controles Críticos e Medidas de Segurança Cibernética do Acórdão 1768/2022 – TCU-Plenário, anteriormente chamado de indicador do percentual de execução das atividades elencadas no acórdão: 1768/2022tcu-plenário.

• Indicador 1: Taxa de Conformidade com os Controles Críticos e Medidas de Segurança Cibernética do Acórdão 1768/2022 – TCU-Plenário 

O indicador calcula a relação entre a soma do número de controles críticos e medidas de segurança implementadas pela soma do número de controles críticos e medidas de segurança especificadas:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativas Estratégicas do Objetivo 12 

O objetivo estratégico “Aprimorar a gestão de dados e informações, bem como a segurança da informação” possui 1 (uma) iniciativa estratégica:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 13: Aperfeiçoar a Governança Institucional 

O objetivo mensura o percentual de conformidade do MPM com as práticas de governança exigidas pelo TCU. 

É medido por 1 (um) indicador, o indicador da taxa de conformidade com as práticas de governança exigidas pelo TCU, anteriormente chamado de indicador de Governança Institucional:

• Indicador 1: Taxa de conformidade com as práticas de governança exigidas pelo TCU 

O indicador calcula a relação entre a soma do número de práticas em conformidade pela soma do número de práticas exigidas pelo TCU:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 14: Aprimorar a gestão da sustentabilidade em toda sua forma de atuação 

O objetivo mensura o percentual de atingimento das metas definidas no Plano de Logística Sustentável do MPM. 

É medido por 1 (um) indicador, o indicador da taxa de conformidade com o Plano de Logística Sustentável do MPM. 

Até o 2º semestre de 2024, o objetivo mensurava o percentual de implementação das ações previstas na Iniciativa estratégica de aprimoramento da gestão da sustentabilidade. 

Era medido por 1 (um) indicador, o indicador de práticas sustentáveis.

• Indicador até o 2º semestre de 2024: Práticas sustentáveis 

O indicador calculava a relação entre soma das ações executadas e a soma das ações previstas até o período:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM) 

• Indicador: Taxa de Conformidade com o Plano de Logística Sustentável do MPM 

O indicador calcula a relação entre a soma do percentual de cada meta definida pela soma do número de metas definidas. 

A mensuração será iniciada em 2025. 

• Iniciativas Estratégicas do Objetivo 14 

O objetivo estratégico “Aprimorar a gestão da sustentabilidade em toda sua forma de atuação” possui 1 (uma) iniciativa estratégica:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Expectativas para os próximos exercícios e dos ajustes necessários no plano estratégico para o exercício seguinte 

A expectativa para os próximos exercícios é iniciar a mensuração dos indicadores que ainda não estão sendo medidos, além de coordenação com os gestores dos indicadores de desempenho que não atingiram a meta prevista.

Também haverá a continuidade da implementação das iniciativas estratégicas previstas para o ciclo 2023 a 2026.

Por fim, cabe ressaltar que o planejamento estratégico, em que pese ser um norte para instituição, acaba sempre tendo que ser revisado e ajustado, pois o MPM está inserido em um ambiente que muda constantemente, sua interação com o meio externo traz sempre novas necessidades e dinâmicas. 

Desafios remanescentes e próximos passos 

Os principais desafios a serem enfrentados na gestão estratégica do MPM são reservar recursos suficientes (financeiros, de pessoal, capacitação, tecnologia da informação, etc.) para a implementação das ações estratégicas definidas no Planejamento Estratégico Institucional e consequente atingimento dos objetivos definidos, além de adesão adequada do Planejamento Estratégico do MPM às exigências provenientes do Planejamento Estratégico Nacional do CNMP, que orienta todo o Ministério Público Brasileiro. Outro desafio é estruturar e profissionalizar a área responsável por coordenar a elaboração, implementação e monitoramento do Planejamento Estratégico do MPM.

Os próximos passos serão tentar fortalecer a integração do planejamento estratégico com a gestão orçamentária, de forma a assegurar, dentro do possível, os recursos necessários ao atingimento dos objetivos traçados. Também se buscará maior integração entre o planejamento estratégico e o Plano Anual de Capacitação da instituição, de forma a ter alinhamento entre o que se precisa capacitar para execução das ações estratégicas e o levantamento de necessidade de treinamento feito anualmente. Por fim, será buscado o fortalecimento da cultura de Planejamento Estratégico na Instituição. 

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Indicadores de Governança e Gestão

Este tópico busca mostrar as medidas adotadas pelo MPM em relação aos indicadores de governança e gestão que foram tratados pelo TCU nos Acórdãos 588/2018-Plenário e 2.699/2018-Plenário (ambos da Relatoria do Ministro Bruno Dantas).

O Tribunal de Contas da União (TCU) vem realizando levantamentos para conhecer a situação da governança na Administração Pública Federal e estimular suas Organizações a adotarem boas práticas no tema. Normalmente, os levantamentos são feitos a cada dois anos e apresentam um conjunto de práticas de governança que o TCU considera como essenciais para o aperfeiçoamento da gestão pública. As Instituições são instadas a darem notas para o grau de implementação das referidas práticas, de forma a que o TCU consiga mapear em que estágio cada Instituição se encontra. 

O Ministério Público Militar tem utilizado as práticas previstas nos referidos levantamentos como base para a sua gestão da governança institucional. Para maior precisão, foi feito mapeamento de todas as práticas e subpráticas de governança exigidas pelo TCU no levantamento do exercício de 2021, em todas as vertentes: tecnologia da informação, gestão de pessoas, orçamento, gestão de riscos, planejamento estratégico, segurança institucional, ética e integridade, licitações e contratos e comunicação institucional. Como resultado do mapeamento, detectou-se um total de 538 práticas de governança exigidas pelo TCU. 

Tendo por base as 538 práticas de governança exigidas, o MPM procedeu, em 2022, ao mapeamento da sua posição, identificando quais práticas já estavam implementadas. Em 2022, das 538 práticas exigidas, o MPM já havia implementado 283 (52,6%). 

Diante da situação, foram definidas metas de implementação das práticas de governança exigidas pelo TCU até o final do ciclo estratégico de 2026.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Consta-se que o planejamento do MPM é ter 403 práticas de governança (74%), das 538 exigidas pelo TCU, implementadas até 2026. As 135 práticas restantes (26%) serão implementadas nos próximos ciclos estratégicos. 

Em 2024 o MPM atingiu a implementação de 314 das 538 praticas exigidas, ou seja, 58,4% de práticas implementadas. A meta de 2024 de 63% das práticas implementadas não foi atingida, pois algumas áreas solicitaram que as execuções de algumas práticas sob suas responsabilidades fossem realocadas para os exercícios seguintes. A justificativa para a realocação do exercício de implementação das práticas foi a incapacidade de execução devido à sobrecarga de trabalho das áreas.

A Coordenadoria de Governança Institucional – CGI, no início de cada ciclo estratégico, seleciona as áreas, cujas práticas de governança serão implementadas naquele ciclo. É aplicado um questionário para as áreas responderem, dentre as práticas selecionadas para serem implementadas naquele ciclo, quais as práticas e subpráticas exigidas pelo TCU já estão implementadas e, quanto às que ainda não foram implementadas, o prazo de implementação ao longo do ciclo estratégico. 

A fixação das metas de implementação das práticas e subpráticas é anual, ou seja, as áreas devem dizer em qual ano do ciclo estratégico as práticas e subpráticas selecionadas serão implementadas. Após a definição das metas anuais por parte das áreas, a CGI faz acompanhamento trimestral sobre o andamento da implementação das práticas. 

Essa metodologia de Gestão da Governança está formalizada no MPM por meio da Portaria nº 90 /PGJM, de 12 de maio de 2022, que aprovou a Metodologia de Gestão da Governança do Ministério Público Militar, publicada no Boletim de Serviço Eletrônico em 21/06/2022. 

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Ações de supervisão, controle e correição

O presente tópico busca mostrar as principais ações de supervisão, controle e correição adotadas pelo MPM para garantir a legalidade, legitimidade, economicidade e transparência na aplicação dos recursos públicos. 

As ações de supervisão, controle e correição feitas pelo MPM ocorrem dentro da estrutura das “três linhas de defesa”, que é a forma utilizada pelo MPM para estruturar seu Sistema de Controle Interno. Esse modelo destaca a transparência sobre as responsabilidades de cada unidade dentro da Instituição no processo de gerenciamento dos riscos institucionais.

Com o modelo de "três linhas de defesa", o sistema de controle interno é fortalecido para que a organização possa atingir seus objetivos através do gerenciamento dos riscos de forma padronizada e a consequente implementação de controles efetivos. Neste modelo, cada grupo de gestores que compõem as linhas de defesa desempenham um papel distinto no sistema de controle interno, de acordo com a estrutura de governança.

Na primeira linha de defesa os gestores das áreas de negócios têm a função de gerenciar os riscos e são responsáveis por implementar as ações corretivas para resolver deficiências em processos e controles.

Na segunda linha de defesa, as diversas funções corporativas de controle de riscos e supervisão de conformidade assessoram o desenvolvimento e/ou monitoram as atividades de controle realizadas pelos gestores.

Na terceira linha de defesa, a Auditoria Interna avalia, de forma independente, a eficácia do gerenciamento dos riscos e a efetividade do sistema de controle interno, reportando eventuais deficiências e propondo ações de melhoria.

No Ministério Público Militar, a primeira linha de defesa é representada por todos que executam os processos de trabalho, sejam finalísticos, de suporte ou de gestão, pois têm por competência o gerenciamento dos riscos no âmbito das suas respectivas áreas de atuação. Logo, cabe, primariamente, à primeira linha de defesa o tratamento dos riscos com gerecimento das medidas de controle preventivas e mitigadoras de danos, para garantir a legalidade, legitimidade, economicidade e transparência na aplicação dos recursos públicos.

No que concerne à segunda linha de defesa, ela é composta, primordialmente, pela Câmara de Coordenação e Revisão, Corregedoria, Ouvidoria, Coordenadoria de Governança Institucional e Consultoria Jurídica e Técnica. Cabe à segunda linha de defesa a supervisão do gerenciamento dos riscos feito pela primeira linha de defesa. À segunda linha de defesa cabe supervisionar e orientar a qualidade dos trabalhos da primeira linha. 

Cabe à Câmara de Coordenação e Revisão a atribuição da coordenação, integração e revisão do exercício funcional na Instituição. 

Cabe à Corregedoria exercer a fiscalização, no âmbito da atividade-fim, das atividades funcionais e da conduta dos seus membros; 

Incumbe, ao Órgão Corregedor, dentre outras atividades, realizar correições ordinárias e extraordinárias, presenciais ou por meio de recursos da tecnologia da informação, nos gabinetes dos subprocuradores-gerais de Justiça Militar, nas Procuradorias de Justiça Militar, na Câmara de Coordenação e Revisão e na Secretaria de Pesquisa e Apoio à Investigação (SPAI), com a finalidade de: 

• verificar a regularidade dos serviços da unidade objeto de correição, bem como a conduta e a eficiência dos membros no exercício de suas funções;

• verificar o cumprimento das obrigações legais, dos atos normativos, das recomendações e determinações dos órgãos da Administração Superior do MPM e do CNMP;

• levantar as dificuldades e as necessidades das unidades da Instituição objeto de correição, apresentando sugestões preventivas ou saneadoras; e

• encaminhar recomendações para a adoção de providências aos membros, diante de eventuais problemas constatados. 

A política correicional é voltada à orientação pedagógica, detecção, reparação e orientação de procedimentos anômalos, com a verificação da observância das normas editadas pelo CNMP e pelo Conselho Superior do Ministério Público Militar. A fim de que este objetivo seja alcançado, é inegável a importância das correições ordinárias, que devem ser periódicas, sistemáticas, objetivas e ágeis, compreendendo o universo de atuação judicial e extrajudicial, pretérita, imediata e preventiva. 

Encontra-se também regulamentada a realização de correições extraordinárias que são conduzidas por comissão designada e presidida pelo Corregedor-Geral, sempre realizadas por determinação do CSMPM, do Procurador-Geral da Justiça Militar, do CNMP, de ofício pelo Corregedor-Geral ou a requerimento de membro interessado. O objeto e a abrangência das correições extraordinárias devem ser definidos nas respectivas portarias de instauração. 

A correição permanente, prevista no artigo 23 do Regimento Interno da Corregedoria do MPM, consiste no acompanhamento do lançamento de dados nos sistemas eletrônicos de controle de feitos, inclusive de movimentação e de tramitação dos procedimentos finalísticos.

Já as inspeções são precedidas de ato convocatório com indicação dos fatos a apurar.

Compete à Ouvidoria receber reclamações, críticas, pedidos de informações, representações, sugestões, elogios e outros expedientes referentes aos serviços e às atividades desenvolvidas pelo MPM e seus integrantes, adotando as providências necessárias a cada caso, com retorno de informação sobre os resultados aos interessados. 

Ainda na segunda linha de defesa, também se encontra a Coordenadoria de Governança Institucional (CGI), unidade de assessoria vinculada à Direção-Geral da Secretaria do Ministério Público Militar, responsável por gerir a implementação de gestão de riscos e o programa de integridade da Instituição, auxiliando as áreas (primeira linha de defesa) a identificarem e tratarem seus riscos (incluídos os riscos à integridade pública). 

Também na segunda linha de defesa, compete à Consultoria Jurídica e Técnica (CJT), unidade consultiva vinculada à Direção-Geral da Secretaria do Ministério Público Militar, apoiar a gestão das áreas administrativas, procedendo à supervisão dos controles internos executados por elas. Essa unidade contribui para a minimização dos riscos na atividade administrativa, uma vez que tem sob sua responsabilidade a análise revisional dos processos de gestão do Órgão. Ademais, presta auxílio ao Ordenador de Despesas no processo de tomada de decisão, por meio de pesquisas jurisprudenciais, doutrinárias e normativas, bem como na identificação de pontos de maior risco e de necessidades de padronização de procedimentos e aperfeiçoamento dos atos administrativos. 

A terceira linha de defesa consiste na atividade de auditoria interna, a qual tem como função uma avaliação objetiva e independente da gestão dos riscos, controles internos e governança da Organização, com isenção e independência funcional. No MPM essa atividade é exercida pela Auditoria Interna do Ministério Público da União (Audin/MPU), Órgão vinculado ao Procurador-Geral da República, responsável por auditar os quatro ramos do MPU. 

Cabe ressaltar, apesar de não compor diretamente nenhuma das três linhas de defesa, o papel do Tribunal de Contas da União (TCU), órgão de controle externo, o qual também tem como função uma avaliação objetiva e independente da gestão dos riscos, controles internos e governança da Organização.