Sumário

Estratégia

Apoio da estrutura de governança à capacidade da UPC de gerar valor

Resultados alcançados ante os objetivos estratégicos e as prioridades da gestão

Indicadores de governança e gestão

Ações de supervisão, controle e correição

O presente tópico busca responder às seguintes questões:

1) Como a estrutura de governança da organização apoia a capacidade da organização em gerar valor em curto, médio e longo prazo;

2) Quais os principais resultados alcançados e até que ponto a organização alcançou seus objetivos estratégicos no exercício.

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Estratégia

O presente tópico busca apresentar como a unidade planejou o cumprimento da sua missão, os principais objetivos estratégicos estabelecidos para o exercício e para os seguintes e a vinculação desses objetivos à missão da UPC.

O cumprimento da missão do MPM está organizado estrategicamente em seu Planejamento Estratégico, ciclo 2023 a 2026, documento constante no espaço da Gestão Estratégica na página da Governança Institucional.

Atualmente, o Planejamento Estratégico do MPM, ciclo 2023 a 2026, possui 7 objetivos estratégicos finalísticos, avaliados por meio de 12 indicadores estratégicos, e 7 objetivos estratégicos de suporte e gestão, avaliados por meio de 16 indicadores estratégicos. Os objetivos estratégicos finalísticos possuem 15 iniciativas estratégicas vinculadas e os objetivos estratégicos de suporte e gestão possuem 7 iniciativas estratégicas vinculadas.

Os objetivos estratégicos, com seus respectivos indicadores de desempenho e metas estabelecidas para o Planejamento Estratégico do MPM, ciclo 2023 a 2026, estão publicados no documento denominado Objetivos Estratégicos, Indicadores e Metas, disponível na página da Governança Institucional, no espaço da Gestão Estratégica.

A relação entre os objetivos estratégicos e os valores, visão e missão institucionais consta no documento Relação de causa e efeito entre objetivos estratégicos, disponível na página da Governança Institucional, no espaço da Gestão Estratégica.

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Apoio da estrutura de governança à UPC em sua capacidade de gerar valor

O presente tópico busca apresentar as seguintes questões:

• a descrição de como a estrutura de governança da gestão da estratégia apoia o cumprimento dos objetivos estratégicos;

• a descrição de como as necessidades e expectativas legítimas das partes interessadas são consideradas na definição da estratégia e dos objetivos da instituição;

• a análise e demonstração das medidas tomadas pelos responsáveis em relação à maturidade das práticas e dos processos de relacionamento com a sociedade e outras partes interessadas;

• a análise e demonstração das medidas tomadas pelos responsáveis em relação à maturidade das práticas e dos processos de tomada de decisão estratégica;

• a análise e demonstração das medidas tomadas pelos responsáveis em relação à maturidade das práticas e dos processos de gestão de riscos e controles internos, de supervisão da gestão.

A estrutura de governança da Gestão da Estratégia do MPM apoia a elaboração, implementação e monitoramento do Planejamento Estratégico Institucional e está formalizada na Política de Gestão da Estratégia, contida na Portaria nº 222/PGJM, de 27 de outubro de 2022, publicada no Boletim de Serviço Eletrônico em 10 de novembro de 2022. Segue trecho da referida Política em que consta o funcionamento da estrutura de governança da Gestão da Estratégia do MPM:

DA GOVERNANÇA

Art. 4º A governança do planejamento estratégico será exercida pelo Procurador-Geral de Justiça Militar, pelo Comitê de Governança Institucional (CGI), pela Direção-Geral e sua Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG).

Art. 5º Ao Procurador-Geral de Justiça Militar compete aprovar, por meio de portaria, o Plano Estratégico do Ministério Público Militar (PE-MPM) e suas alterações.

Art. 6º Ao Comitê de Governança Institucional – CGI compete:

I - avaliar o Plano Estratégico do Ministério Público Militar (PE-MPM) e suas alterações;

II - avaliar, direcionar e monitorar a gestão do PE-MPM;

III - avaliar relatório anual de desempenho do PE-MPM;

IV - desenvolver outras atividades inerentes à sua finalidade.

§ 1º O Comitê de Governança Institucional – CGI será formado pelos seguintes componentes:

I - Procurador-Geral de Justiça Militar;

II - Vice-Procurador-Geral de Justiça Militar;

III - Corregedor-Geral;

IV - Membro representante da Câmara de Coordenação e Revisão;

V - Ouvidor-Geral;

VI - três membros indicados pelo Conselho Superior do Ministério Público Militar, dentre os que apresentarem interesse, com mandato de dois anos, permitida uma recondução;

VII - Diretor-Geral.

§ 2º O CGI será presidido pelo Procurador-Geral de Justiça Militar e, nas suas ausências, pelo Vice-Procurador-Geral.

§ 3º O Comitê será secretariado pelo Coordenador da Coordenadoria de Governança Institucional.

§ 4º O CGI reunir-se-á ordinariamente anualmente e, extraordinariamente, mediante convocação do Presidente.

Art. 7º À Coordenadoria de Governança Institucional da Direção-Geral, unidade responsável pela gestão do planejamento estratégico, compete:

I - prestar assessoria nas questões afetas ao Plano Estratégico;

II - coordenar o processo de elaboração e revisão do Plano Estratégico, assegurando legitimidade, objetividade e eficiência do Plano;

III - monitorar o Plano Estratégico e adotar as providências necessárias à sua implementação;

IV - produzir diagnósticos, estudos e avaliações periódicas a respeito do Plano Estratégico;

V - elaborar relatório anual de desempenho do Plano Estratégico;

VI - produzir informações de inteligência estratégica para subsidiar a tomada de decisão;

VII - fomentar e gerenciar o portfólio de projetos estratégicos do MPM.

Dessa forma, ficou definido que a estrutura de governança da gestão da estratégia do MPM é composta pelo Procurador-Geral de Justiça Militar, pelo Comitê de Governança Institucional (CGI) e pela Direção-Geral e sua Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG).

Cabe ressaltar que a Coordenadoria de Governança Institucional, ao “coordenar o processo de elaboração e revisão do Plano Estratégico, assegurando legitimidade, objetividade e eficiência do Plano”, leva em consideração o relacionamento com a sociedade e as partes interessadas da organização, bem como suas necessidades e expectativas, na definição da estratégia, por meio do diagnóstico institucional, que é etapa obrigatória na elaboração do Planejamento Estratégico do MPM, conforme previsto no item 2 do Manual de Gestão da Estratégia.

Partes interessadas são todos aqueles (pessoas, instituições, sociedade) que podem ser afetados ou afetar uma organização. No caso do MPM, as partes interessadas primordiais são as Forças Armadas, a Justiça Militar, a sociedade (especialmente as vítimas de crimes militares) e demais órgãos e entidades que têm relação com o MPM (CNMP, TCU, Legislativo, etc.)

Por meio do diagnóstico institucional, previsto no item 2 do Manual de Gestão da Estratégia, são levantadas as principais questões acerca da atuação do MPM. Nesse trabalho, busca-se avaliar a interação do MPM com suas partes interessadas. A fonte primordial para esse levantamento são entrevistas com os membros do MPM e com áreas que possuem maior relacionamento com as partes interessadas, incluindo a Ouvidoria, a Secretaria de Relações Institucionais, a Secretaria de Promoção dos Direitos das Vítimas, a Secretaria de Direitos Humanos e Humanitário e o próprio Gabinete do Procurador-Geral de Justiça Militar, os quais são chamados a participar ativamente da construção do Planejamento Estratégico Institucional.

No momento das entrevistas com os membros do MPM e com áreas que possuem maior relacionamento com as partes interessadas, busca-se avaliar as principais questões que envolvem a atuação finalística e sua interação com as Forças Armadas, a Justiça Militar, a sociedade e demais órgãos e entidades que têm relação com o MPM (TCU, Legislativo, etc.). Por meio do levantamento das referidas questões é avaliada a necessidade de desenvolvimento de ações e iniciativas estratégicas.

Como exemplo, pode-se citar a iniciativa estratégica de fortalecimento da polícia judiciária militar, que foi uma iniciativa que surgiu após apontamentos de inúmeros membros do MPM quanto às dificuldades geradas pela falta de previsão legal de um corpo especializado para o exercício da atividade de polícia judiciária militar. Outro exemplo é a iniciativa estratégica voltada para igualdade de gênero e raça, fruto de diagnóstico efetuado por trabalhos da Ouvidoria das Mulheres do MPM.

Quanto à análise e demonstração das medidas adotadas pelos responsáveis em relação à maturidade das práticas e dos processos de relacionamento com a sociedade e outras partes interessadas, ciente de que a sociedade e, em especial, as vítimas dos crimes militares são as verdadeiras destinatárias de suas atribuições, o MPM conta com uma Ouvidoria e com a Ouvidoria das Mulheres, cujas Cartas de Serviços estão divulgadas nos respectivos ambientes na página institucional, ao lado das formas de acionamento desses importantes canais, sendo franqueado o atendimento presencial na sede, em Brasília/DF.

Uma das iniciativas do Objetivo 3 do Planejamento Estratégico do MPM, ciclo 2023 a 2026 é o “fortalecimento do serviço da Ouvidoria”. Para isso, em 2025, foi cumprida a meta de integração do portal da Ouvidoria com o sistema processual adotado pelo MPM, por meio do Portal do Cidadão, que, além de otimizar o trâmite de feitos, coleta e estrutura dados que podem respaldar decisões e ações do MPM, como as preventivas, agasalhadas, aliás, pelo Objetivo 4 – “aumentar a eficácia na prevenção de crimes militares e à revitimização”.

Para incrementar a devida proteção às vítimas, o Planejamento Estratégico do MPM, ciclo 2023 a 2026, estabeleceu o Objeto 6: “fortalecer a atuação coordenada, transversal e harmônica na promoção e na defesa dos direitos humanos e proteção dos direitos das vítimas”, estando essa última missão sob a responsabilidade da Secretaria de Promoção dos Direitos das Vítimas (SPDV/MPM), à qual está vinculado o Núcleo de Apoio às Vítimas (NAV/MPM).

Em agosto de 2025, a Secretaria de Promoção dos Direitos das Vítimas (SPDV/MPM) promoveu o Seminário “Vítimas: compreender, proteger e reparar”, o qual reuniu representantes do Ministério Público brasileiro, Poder Judiciário, Defensoria Pública, Forças Armadas, Ministério dos Portos e Aeroportos, Ministério das Mulheres e Organização das Nações Unidas (Movimento HeForShe). O evento fomentou reflexões sobre temas contemporâneos relevantes à tutela das vítimas, como crime organizado, crimes cibernéticos, violência contra mulheres, direitos de refugiados e cooperação internacional, todos com impacto direto na agenda estratégica do MPM.

No decorrer do ano de 2025, o MPM dedicou especial atenção às mulheres vítimas de violência. Em maio, por iniciativa da SPDV, este Parquet aderiu ao Protocolo de Intenções 03/2025, de 8 de abril de 2025, celebrado entre o Conselho Nacional do Ministério Público, o Ministério da Justiça e Segurança Pública, a Senadora Daniella Ribeiro e a Deputada Federal Soraya Santos, para a implementação e o desenvolvimento do Programa “Antes que Aconteça”, voltado à prevenção, ao enfrentamento e à superação da violência contra a mulher no Brasil.

Em agosto, graças à conjunção de esforços da Secretaria de Direitos Humanos e Humanitário (SDHH/MPM), da Secretaria de Promoção dos Direitos das Vítimas (SPDV/MPM), da Ouvidoria do MPM e do Núcleo de Incentivo à Autocomposição (NUPIA/MPM), foi lançado o Protocolo de Atuação do Ministério Público Militar com Perspectiva de Gênero, elaborado com o “objetivo de orientar e qualificar a atuação de membros(as) e servidores(as) do MPM em todos os aspectos da atividade institucional – judicial e extrajudicial – assegurando que as desigualdades de gênero sejam reconhecidas, enfrentadas e combatidas com serenidade e técnica”.

Nesse contexto, merece destaque a inauguração da primeira Sala de Acolhimento e Escuta Humanizada do MPM, em setembro de 2025, pela Procuradoria de Justiça Militar em São Paulo/SP. Alinhada a esse projeto, em dezembro de 2025, a Procuradoria de Justiça Militar em Fortaleza/CE também inaugurou a sua Sala de Acolhimento.

Por ter abraçado ativamente a Campanha “MP em Ação: Fortalecimento do Ministério Público Brasileiro no Combate ao Feminicídio – Respeito e Inclusão”, realizada em parceria entre a Corregedoria Nacional do Conselho Nacional do Ministério Público e o Conselho Nacional de Procuradores-Gerais do Ministério Público dos Estados e da União, o MPM obteve o Selo “Respeito e Inclusão no Combate ao Feminicídio”, na categoria Ouro, em virtude da divulgação de matérias da campanha ao longo de 2025 e à participação expressiva dos Membros do MPM (75% de seu quadro) no curso “Novo Paradigma para a Atuação Ministerial no Enfrentamento ao Feminicídio: Um Crime Evitável”.

A despeito das providências já adotadas pelo MPM no sentido de proteger esse grupo vulnerável, é certo que elas não se esgotaram. Some-se a isso a já anunciada incorporação de jovens mulheres às Forças Armadas para prestar o serviço militar inicial feminino no ano vindouro. Atenta a esse novo cenário, a Secretaria de Direitos Humanos e Humanitário (SDHH/MPM) idealizou o Projeto SentinELAS, ainda em desenvolvimento, o qual albergará ações diversas de proteção à mulher militar.

Ainda vale destacar a iniciativa da SDHH/MPM de lançar uma série de podcast sobre temas relevantes ao mister ministerial, em especial a respeito de direitos humanos. O segundo episódio, intitulado “Misoginia na Internet”, foi ao ar no dia 8 de março de 2025, data em que se celebra o Dia Internacional da Mulher.

Para tornar factível o lançamento de novos episódios e iniciativas afins, o MPM, por proposta da SDHH, firmou um acordo com o Centro de Estudos e Aperfeiçoamento Funcional da Escola Superior do Ministério Público de São Paulo para a disponibilização do estúdio de gravação e de suporte técnico para a produção audiovisual dessa Secretaria.

Com relação à análise e demonstração das medidas tomadas pelos responsáveis em relação à maturidade das práticas e dos processos de tomada de decisão estratégica, cabe mencionar que toda a estrutura de governança da gestão estratégica e a forma de elaboração do planejamento estratégico institucional estão devidamente formalizados na Política de Gestão da Estratégia, contida na Portaria nº 222/PGJM, de 27 de outubro de 2022, publicada no Boletim de Serviço Eletrônico em 10 de novembro de 2022, e no Manual de Gestão da Estratégia, ambos publicados na página da governança do MPM, no espaço da Gestão Estratégica.

Por sua vez, as tomadas de decisões estratégicas têm por base o que se encontra definido no Planejamento Estratégico do MPM, o qual é elaborado segundo o referido Manual de Gestão da Estratégia.

Quanto às medidas tomadas pelos responsáveis em relação à maturidade das práticas e dos processos de gestão de riscos, controles internos e de supervisão da gestão, o MPM possui uma estrutura de governança específica para gestão de riscos, explicitada no artigo 6º da Política de Gestão de Riscos do MPM, instituída por meio da Portaria nº 86/PGJM, de 09 de maio de 2022, publicada no Boletim de Serviço Eletrônico de 21 de junho de 2022. A Política de Gestão de Riscos do MPM está publicada na página da Governança Institucional, no espaço da Gestão de Riscos.

CAPÍTULO II

DA GOVERNANÇA DA GESTÃO DE RISCOS

Art. 6º São instâncias de Governança de Gestão de Riscos, no âmbito do MPM:

I – O Comitê de Governança Institucional (CGI);

II – O Comitê Gerencial de Riscos (CGR);

III – O Núcleo de Gestão de Riscos (NGR);

IV – Os Gestores de Riscos.

A referida estrutura de governança da gestão de riscos tem por objetivo orientar o desenvolvimento, a disseminação e a implementação do processo de gestão de riscos na instituição, com vistas a aprimorar os mecanismos de governança, provendo, assim, razoável segurança na tomada de decisões e no alcance dos objetivos institucionais do MPM.

Também encontra-se publicado o Manual de gestão de riscos do MPM na página da Governança Institucional, no espaço da Gestão de Riscos.

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Resultados alcançados ante os objetivos estratégicos e as prioridades da gestão

O presente tópico busca apresentar a relação do planejamento estratégico com a cadeia de valor institucional, as principais ações, projetos e programas e os principais resultados do Planejamento Estratégico no exercício, com o progresso em relação à meta estabelecida.

Também apresentará as expectativas para os próximos exercícios, os ajustes necessários no plano estratégico para o exercício seguinte e os desafios remanescentes e próximos passos.

Vinculação dos objetivos estratégicos à cadeia de valor da instituição

Quanto à relação do Planejamento Estratégico com a Cadeia de Valor da instituição, cabe ressaltar que foi publicado documento que busca apresentar os processos de maior relevância para o atingimento dos objetivos estratégicos estabelecidos no Planejamento Estratégico do MPM, ciclo 2023 a 2026. O referido documento está nomeado como Relação entre objetivos estratégicos e processos da cadeia de valor e se encontra publicado na página da Governança Institucional, no espaço de Gestão Estratégica. Tal documento demonstra que os resultados dos processos da cadeia de valor são medidos por meio do desempenho dos objetivos estratégicos a eles atrelados.

Principais ações, projetos e programas especificando relevância, valores aplicados, resultados e impactos

O MPM atualmente possui as Iniciativas Estratégicas do Planejamento Estratégico do MPM (ciclo 2023 a 2026) e as Ações Estratégicas do Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público brasileiro (triênio 2024-2026) que foram selecionadas para serem implementadas em 2025. As Ações Estratégicas do Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público brasileiro (triênio 2024-2026) são exigências constantes do OFÍCIO-CIRCULAR nº 6/2024/CPE, de 04 de março de 2024. Segundo o referido ofício, cada Ministério Público deve selecionar 31 ações estratégicas, dentre as propostas pelo Planejamento Estratégico Nacional, a serem implementadas por ano, ao longo do triênio 2024-2026.

As Iniciativas Estratégicas do Planejamento Estratégico do MPM (ciclo 2023 a 2026) e as Ações Estratégicas do Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público brasileiro (triênio 2024-2026) que foram selecionadas para serem implementadas em 2025 constam no documento Carteira de Iniciativas e Ações Estratégicas de 2025, publicado no espaço da Gestão Estratégica, na página da Governança Institucional.

Quanto ao impacto e valor público gerado pelas referidas iniciativas e ações estratégicas executadas em 2025, cabem alguns destaques de iniciativas nevrálgicas ao atingimento da missão do MPM:

• Iniciativa voltada para o fortalecimento da polícia judiciária militar. A referida iniciativa busca mitigar questões adversas geradas pela falta de previsão legal de um corpo especializado para o exercício da atividade de polícia judiciária militar. Por previsão do art. 7º do Código de Processo Penal Militar (CPPM) a polícia judiciária é exercida pelos comandantes de unidades das Forças Armadas, ou encarregados designados (ad hoc) para conduzir inquéritos. A falta de profissionais exclusivamente dedicados à persecução penal também é um ponto sensível, pois exige do MPM uma atuação mais intensa no controle externo da atividade policial, na orientação aos encarregados pelas investigações e capacitações prévias, como palestras em proferidas em unidades militares.

• Iniciativa voltada ao fortalecimento tecnológico do MPM. O MPM precisa e está investindo na implementação urgente de tecnologias digitais e da inteligência artificial. Tal opção revela a estratégia institucional de modernização, eficiência e mitigação de riscos jurídicos e operacionais, ao mesmo tempo em que atende às exigências de governança, integridade e conformidade regulatória, estabelecidas por órgãos de controle e coordenação institucional e em auditorias internas.

• Iniciativa voltada para proteção dos direitos das vítimas. O MPM tem atuado fortemente na temática, tendo em vista o entendimento de que a sociedade e, em especial, as vítimas dos crimes militares são as verdadeiras destinatárias de suas atribuições.

• Iniciativa voltada à atuação resolutiva. Esse labor compreendeu a adoção de ações concretas buscando prevenir a ocorrência de crimes militares, o mapeamento de risco de irregularidade na gestão pública, a criação e o monitoramento de painéis de indicadores de dados e informações estratégicas sobre ilegalidades/tipos de crime/localidade/tipo de Força (Marinha, Exército, Aeronáutica).

• Iniciativa voltada à governança de dados. Houve promoção de capacitações para uma cultura orientada a dados, enfatizando a importância de tomar decisões com base em informações e análises, tornando mais eficiente e precisa a gestão dos recursos públicos.

• Iniciativa voltada para igualdade de gênero e raça: MPM tem fomentado nas Forças Armadas e também internamente a referida temática por meio da Secretaria de Direitos Humanos e Direito Humanitário (SDHH), buscando em sua atuação atender ao anseio social de equidade.

Com relação à relevância, valores aplicados, resultados e impacto das iniciativas e ações estratégicas, cabe ressaltar que, em 2025, foi reformulado o Manual de Gestão da Estratégia, cujos Itens 5.1, 5.2 e 6 trataram de melhorias de controles na gestão das iniciativas e ações estratégicas e na gestão orçamentária do planejamento estratégico, as quais permitirão acompanhar de forma detalhada os valores aplicados, resultados e impactos das ações e iniciativas estratégicas do MPM. Além disso, buscando profissionalizar a gestão das ações e projetos estratégicos do MPM, também foi publicada em 2025 a Metodologia de Gestão de Projetos.

A nova metodologia será aplicada a partir do novo planejamento estratégico do MPM (Ciclo 2026-2029) e permitirá ao MPM controle de resultado das ações e iniciativas estratégicas.

Principais resultados do Planejamento Estratégico no exercício de 2025, com o progresso em relação à meta estabelecida

A seguir serão apresentados os resultados do Planejamento Estratégico do MPM obtidos no exercício de 2025.

Dos 12 indicadores estratégicos finalísticos, todos estão sendo mensurados.

Dos 12 indicadores estratégicos finalísticos que estão sendo mensurados, 9 atingiram a meta.

Por sua vez, dos 16 indicadores estratégicos de suporte e gestão, 8 estão sendo mensurados, sendo que 6 dos que não estão sendo mensurados consistem em indicadores bianuais, com próxima mensuração em 2026.

Dos 8 indicadores de suporte e gestão que estão sendo mensurados, 4 atingiram a meta.

O não atingimento das metas dos indicadores que estão sendo mensurados será avaliado pela Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG) em conjunto com os gestores dos indicadores. Cabe informar que, nas tabelas de controles dos indicadores estratégicos, todos os gestores dos indicadores tiveram que justificar a causa do não atingimento da meta do indicador, para que as providências devidas possam ser adotadas.

O início da mensuração de alguns indicadores que ainda não estão sendo mensurados está dependendo de alguns fatores que estão sendo coordenados pela Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG) em conjunto com os gestores dos indicadores. As mensurações serão iniciadas nos próximos exercícios.

Objetivos e Iniciativas estratégicas finalísticas

O presente tópico apresentará os resultados do Planejamento Estratégico do MPM no exercício de 2025 quanto às áreas finalísticas.

Objetivo estratégico 1: Buscar maior efetividade na repressão criminal

O objetivo mensura a porcentagem de decisões judiciais favoráveis às manifestações do MPM, por instância, abrangendo todos os peticionamentos do Parquet.

É medido por 2 (dois) indicadores, o indicador que mensura a porcentagem de decisões favoráveis ao MPM da primeira instância e o indicador que mensura a porcentagem de decisões favoráveis ao MPM da segunda instância.

• Indicador: Porcentagem de decisões favoráveis ao MPM 1ª instância

O indicador porcentagem de decisões favoráveis ao MPM da primeira instância calcula a relação entre a soma das decisões de primeira instância favoráveis pela soma dos peticionamentos (primeira instância).

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Porcentagem de decisões favoráveis ao MPM 2ª instância

O indicador porcentagem de decisões favoráveis ao MPM da segunda instância calcula a relação entre a soma das decisões de segunda instância favoráveis pela soma dos peticionamentos (segunda instância).

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativa estratégica do objetivo estratégico 1

O objetivo estratégico “Buscar maior efetividade na repressão criminal” possui 1 (uma) iniciativa estratégica:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 2: Reduzir a prescrição de crimes militares

O objetivo mensura a porcentagem de prescrições prolatadas pelo STM.

É medido por 1 (um) indicador, qual seja, o de redução das prescrições declaradas pelo STM.

• Indicador: Redução das prescrições declaradas pelo STM

O indicador calcula a relação entre a soma das declarações de prescrição de segunda instância pela soma das decisões de segunda instância.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativa estratégica do objetivo estratégico 2

O objetivo estratégico “Reduzir a prescrição de crimes militares” possui 1 (uma) iniciativa estratégica:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 3: Fortalecer a atuação resolutiva do MPM

O objetivo mensura a porcentagem de homologações de ANPPs propostos pelo MPM.

É medido por 1(um) indicador, o indicador de homologações de ANPPs propostos pelo MPM.

• Indicador: Homologações de ANPPs propostos pelo MPM

O indicador de homologações de ANPPs propostos pelo MPM, anteriormente chamado de indicador de resolutividade, calcula a relação entre a soma dos ANPPs homologados pela soma dos ANPP propostos:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativas estratégicas do objetivo estratégico 3

O objetivo estratégico “Fortalecer a atuação resolutiva do MPM” possui 3 (três) iniciativas estratégicas:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 4: Aumentar a eficácia na prevenção de crimes militares e à revitimização

O objetivo mensura a frequência e a intensidade do envolvimento do MPM em atividades voltadas para a prevenção de crimes militares e a eliminação da revitimização. Inclui a participação do MPM em reuniões, seminários, workshops, além de respostas a consultas e participações em outros eventos relevantes.

É medido por 1 (um) indicador, o indicador de implementação de ações preventivas.

• Indicador: Implementação de ações preventivas

O indicador de implementação de ações preventivas calcula a relação entre o número de ações realizadas no ano atual pelo número de ações realizadas no ano anterior.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativa estratégica do objetivo estratégico 4

O objetivo estratégico “Aumentar a eficácia na prevenção de crimes militares e à revitimização” possui 1 (uma) iniciativa estratégica:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 5: Aprimorar as atividades investigativas e de inteligência, com ênfase no combate à criminalidade complexa e à corrupção

O objetivo mensura o incremento de ferramentas tecnológicas utilizadas nas atividades de apoio à investigação, o incremento da quantidade de serviços oferecidos no catálogo de atividades de apoio à investigação e o percentual de incremento na quantidade de atendimentos concluídos nas atividades de apoio à investigação.

É medido por 3 (três) indicadores: o indicador de incremento de ferramentas tecnológicas utilizadas nas atividades de apoio à investigação, o indicador de incremento da quantidade de serviços oferecidos no catálogo de atividades de apoio à investigação e o indicador incremento na quantidade de atendimentos concluídos nas atividades de apoio à investigação.

• Indicador: Incremento em ferramentas tecnológicas nas atividades de apoio à investigação

O indicador de incremento em ferramentas tecnológicas nas atividades de apoio à investigação calcula a soma das ferramentas no ano atual menos a soma das ferramentas no ano anterior:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Incremento da quantidade de serviços oferecidos no catálogo de atividades de apoio à investigação

O indicador de incremento da quantidade de serviços oferecidos no catálogo de atividades de apoio à investigação calcula a soma dos serviços disponíveis no catálogo de serviços no ano atual menos a soma dos serviços disponíveis no catálogo de serviços no ano anterior:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Percentual de incremento na quantidade de atendimentos concluídos nas atividades de apoio à investigação

O indicador de percentual de incremento na quantidade de atendimentos concluídos nas atividades de apoio à investigação calcula a relação entre a soma dos atendimentos concluídos no ano atual menos a soma dos atendimentos concluídos no ano anterior pela soma dos atendimentos concluídos no ano anterior:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativas estratégicas do objetivo estratégico 5

O objetivo estratégico “Aprimorar as atividades investigativas e de inteligência, com ênfase no combate à criminalidade complexa e à corrupção” possui 7 (sete) iniciativas estratégicas:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 6: Fortalecer a atuação coordenada, transversal e harmônica na promoção e na defesa dos direitos humanos e proteção dos direitos das vítimas

O objetivo mensura o número de participações em reuniões, seminários, workshops, cursos, palestras, visitas institucionais a instituições de ensino e organismos, internacionais ou não, de proteção e defesa dos direitos humanos e de promoção do Direito Internacional Humanitário e demais eventos relacionados à promoção e defesa dos direitos humanos, quantifica a frequência e a intensidade do envolvimento do MPM em atividades voltadas para a promoção e proteção do direito das vítimas, incluindo a participação do MPM em reuniões, seminários, workshops, além de respostas a consultas e participações em outros eventos relevantes e aumento no número de publicações nos sites do MPM relacionados à promoção e proteção do direito das vítimas.

É medido por 3 (três) indicadores: o indicador de participação do MPM em eventos de promoção e defesa dos direitos humanos, o indicador de engajamento do MPM para a promoção e proteção do direito das vítimas e o indicador de percentual de incremento de envio de materiais de divulgação relacionados à promoção e proteção do direito das vítimas e prevenção da revitimização.

• Indicador: Participação do MPM em eventos de promoção e defesa dos direitos humanos

O indicador de participação do MPM em eventos de promoção e defesa dos direitos humanos calcula o número de eventos em que o MPM participou.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Engajamento do MPM para a promoção e proteção do direito das vítimas

O indicador de engajamento do MPM para a promoção e proteção do direito das vítimas calcula a soma do número de atuações e/ou participações do MPM durante o semestre.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Percentual de incremento de envio de materiais de divulgação relacionados à promoção e proteção do direito das vítimas e prevenção da revitimização

O indicador de percentual de incremento de envio de materiais de divulgação relacionados à promoção e proteção do direito das vítimas e prevenção da revitimização calcula a relação entre a soma do número de materiais enviados para publicação no ano atual menos a soma do número de materiais enviados no ano anterior pela soma de materiais enviados no ano anterior:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativas Estratégicas do Objetivo 6

O objetivo estratégico “Fortalecer a atuação coordenada, transversal e harmônica na promoção e na defesa dos direitos humanos e proteção dos direitos das vítimas” possui 2 (duas) iniciativas estratégicas:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 7: Ampliar a atuação do MPM no plano internacional

O objetivo mensura a participação do MPM em eventos relacionados ao plano internacional.

É medido por 1 (um) indicador, o indicador de participação do MPM em eventos relacionados ao plano internacional.

• Indicador: Participação do MPM em eventos relacionados ao plano internacional

O indicador de participação do MPM em eventos relacionados ao plano internacional calcula o número de participações em conferências, fóruns, tratados e demais eventos relacionados ao plano internacional.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivos e Iniciativas estratégicas de suporte e gestão

O presente tópico apresentará os resultados do Planejamento Estratégico do MPM no exercício de 2025 quanto às áreas de suporte e gestão.

Objetivo estratégico 8: Fortalecer os processos de comunicação e a imagem Institucional

O objetivo busca ampliar o nível de integração e alinhamento intra e interinstitucional através da reformulação da página eletrônica do MPM (www.mpm.mp.br), fortalecimento e transformação dos canais de interação internos e externos e da mensuração do quantitativo total de pessoas que seguem o MPM nas redes sociais e do quantitativo de material para publicação encaminhado pelas Procuradorias de Justiça Militar.

É medido por 3 (três) indicadores: o indicador de aprimoramento da comunicação externa, o indicador de percentual de crescimento nas mídias sociais do MPM, anteriormente chamado de indicador de percepção social sobre a atuação do MPM, e o indicador de percentual de incremento de envio de materiais de divulgação da atuação das Procuradorias de Justiça Militar, anteriormente chamado de indicador de aprimoramento da comunicação interna.

• Indicador: Aprimoramento da comunicação externa

O indicador de aprimoramento da comunicação externa tem como meta a reformulação da página eletrônica do MPM, com fortalecimento e transformação dos canais de interação internos e externos, tendo sido concluído no primeiro trimestre de 2024.

• Indicador: Percentual de crescimento nas mídias sociais do MPM

O indicador de percentual de crescimento nas mídias sociais do MPM, anteriormente chamado de indicador de percepção social sobre a atuação do MPM, calcula relação entre a soma de seguidores do ano atual menos a soma de seguidores do ano anterior pela soma de seguidores do ano anterior:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Percentual de incremento de envio de materiais de divulgação da atuação das PJMs

O indicador de percentual de incremento de envio de materiais de divulgação da atuação das Procuradorias de Justiça Militar, anteriormente chamado de indicador de aprimoramento da comunicação interna, calcula a relação entre a soma dos materiais enviados pelas PJMs no ano atual menos a soma dos materiais enviados pelas PJMs no ano anterior sobre a soma dos materiais enviados pelas PJMs no ano anterior.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativas estratégicas do objetivo estratégico 8

O objetivo estratégico “Fortalecer os processos de comunicação e a imagem Institucional” possui 3 (três) iniciativas estratégicas:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 9: Aprimorar os mecanismos de valorização de pessoas e bem-estar no trabalho

O objetivo mensura a média geral das pontuações (de 1 a 10) do Clima Organizacional atribuídas aos itens avaliados no questionário, o nível de satisfação dos membros e dos servidores com as condições gerais de trabalho na instituição, por dimensão, e a prevalência média de indivíduos situados no grupo considerado SATISFEITO em relação aos conteúdos abordados nas questões (pontuando-as com valores entre 5 e 10), a partir de pesquisa de clima organizacional realizada a cada 2 anos.

É medido por 6 (seis) indicadores: o indicador de satisfação geral do Clima Organizacional para membros e o para servidores, o indicador de satisfação do Clima Organizacional para membros e o para servidores, por dimensão avaliada, e o indicador de satisfação dos membros e o dos servidores, por questão.

Considerando que as metas dos indicadores possuem periodicidade bienal e que a última mensuração foi realizada no exercício de 2024, não houve aferição em 2025, estando a próxima prevista para ocorrer no exercício de 2026.

• Indicador: Satisfação geral do Clima Organizacional para membros

O indicador de satisfação geral do Clima Organizacional para membros calcula a média da classificação geral do clima organizacional para os membros, por meio da relação entre a soma das respostas [1-10] de todas as questões pelo número total de questões.

• Indicador: Satisfação geral do Clima Organizacional para servidores

O indicador de satisfação geral do Clima Organizacional para membros calcula a média da classificação geral do clima organizacional para os servidores, por meio da relação entre a soma das respostas [1-10] de todas as questões pelo número total de questões.

• Indicador: Satisfação do Clima Organizacional para membros, por dimensão avaliada

O indicador de satisfação do Clima Organizacional para membros, por dimensão avaliada, calcula a relação entre a soma das respostas [1-10] de cada dimensão pelo número total de respostas.

• Indicador: Satisfação do Clima Organizacional para servidores, por dimensão avaliada

O indicador de satisfação do Clima Organizacional para servidores, por dimensão avaliada, calcula a relação entre a soma das respostas [1-10] de cada dimensão pelo número total de respostas.

• Indicador: Satisfação dos membros, por questão

O indicador de satisfação dos membros, por questão, calcula a relação entre o número de respostas com valor ≥ 5 dentro de cada questão pelo número total de respostas.

• Indicador: Satisfação dos servidores, por questão

O indicador de satisfação dos servidores, por questão, calcula a relação entre o número de respostas com valor ≥ 5 dentro de cada questão pelo número total de respostas.

• Iniciativa estratégica do objetivo estratégico 9

O objetivo estratégico “Aprimorar os mecanismos de valorização de pessoas e bem estar no trabalho” possui 1 (uma) iniciativa estratégica:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 10: Ampliar a eficácia das ações de lotação, movimentação e desenvolvimento

O objetivo mensura a taxa de servidores do MPM que foram removidos para outros ramos do MPU e o domínio das competências comuns desenvolvidas pelos servidores capacitados, por meio do item “domínio” do Índice de Prioridade de Capacitação.

É medido por 2 (dois) indicadores: o indicador de redução da taxa de remoção dos servidores e o indicador de aumento do domínio das competências comuns desenvolvidas.

• Indicador: Redução da taxa de remoção dos servidores

O indicador de redução da taxa de remoção dos servidores calcula a relação entre o número de servidores que foram removidos pelo número de servidores ativos.

Em 2024 foram coletados os dados para servir de linha de base para o indicador, que começou a ser mensurado em 2025.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Aumento do domínio das competências comuns desenvolvidas

O indicador de aumento do domínio das competências comuns desenvolvidas calcula a relação entre o valor do domínio após a conclusão dos cursos menos o valor do domínio antes da implementação dos cursos.

O indicador começará a ser mensurado em 2026.

• Iniciativa estratégica do objetivo estratégico 10

O objetivo estratégico “Ampliar a eficácia das ações de lotação, movimentação e desenvolvimento” possui 1 (uma) iniciativa estratégica, que, até o fim do 2º trimestre de 2024, era chamado de Projeto Tríade e tinha como objetivo o mapeamento de competências específicas, trilhas de desenvolvimento e DFT:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 11: Aprimorar a integração entre planejamento institucional e gestão orçamentária

O objetivo mensura o percentual de alocação de recursos para a execução do planejamento estratégico do MPM e o percentual mínimo de execução do previsto na LOA.

É medido por 2 (dois) indicadores: o indicador de percentual de incremento de recursos alocados para a execução do planejamento estratégico e o indicador de monitoramento da execução da lei orçamentária anual – LOA.

• Indicador: Percentual de incremento de recursos alocados para a execução do planejamento estratégico

O indicador de percentual de incremento de recursos alocados para a execução do planejamento estratégico calcula a relação entre a soma do valor alocado no ano atual menos a soma do valor alocado no ano anterior sobre a soma do valor alocado no ano anterior.

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Indicador: Monitoramento da execução da Lei Orçamentária Anual – LOA

O indicador de monitoramento da execução da Lei Orçamentária Anual calcula a relação entre o total dos recursos executados pelo total dos recursos aprovados na LOA:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 12: Aprimorar a gestão de dados e informações, bem como a segurança da informação

O objetivo busca o aprimoramento da gestão de dados e informações, bem como a segurança da informação, através da mensuração do percentual de conformidade do MPM com os controles críticos e medidas de segurança cibernética especificados no Acórdão 1768/2022 – TCU-Plenário.

É medido por 1 (um) indicador: o indicador da taxa de Conformidade com os Controles Críticos e Medidas de Segurança Cibernética do Acórdão 1768/2022 – TCU-Plenário, anteriormente chamado de indicador do percentual de execução das atividades elencadas no acórdão: 1768/2022tcu-plenário.

• Indicador 1: Taxa de Conformidade com os Controles Críticos e Medidas de Segurança Cibernética do Acórdão 1768/2022 – TCU-Plenário

O indicador calcula a relação entre a soma do número de controles críticos e medidas de segurança implementadas pela soma do número de controles críticos e medidas de segurança especificadas:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

• Iniciativa estratégica do objetivo estratégico 12

O objetivo estratégico “Aprimorar a gestão de dados e informações, bem como a segurança da informação” possui 1 (uma) iniciativa estratégica:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 13: Aperfeiçoar a Governança Institucional

O objetivo mensura o percentual de conformidade do MPM com as práticas de governança exigidas pelo TCU.

É medido por 1 (um) indicador: o indicador da taxa de conformidade com as práticas de governança exigidas pelo TCU, anteriormente chamado de indicador de Governança Institucional:

• Indicador 1: Taxa de conformidade com as práticas de governança exigidas pelo TCU

O indicador calcula a relação entre a soma do número de práticas em conformidade pela soma do número de práticas exigidas pelo TCU:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Objetivo estratégico 14: Aprimorar a gestão da sustentabilidade em toda sua forma de atuação

O objetivo mensura o percentual de atingimento das metas definidas no Plano de Logística Sustentável do MPM.

É medido por 1 (um) indicador: o indicador da taxa de conformidade com o Plano de Logística Sustentável do MPM.

• Indicador: Taxa de Conformidade com o Plano de Logística Sustentável do MPM

O indicador calcula a relação entre a soma do percentual de cada meta definida pela soma do número de metas definidas.

Em 2025, o PLS revisado foi aprovado pelo DG e as ações serão iniciadas em 2026.

• Iniciativa estratégica do objetivo estratégico 14

O objetivo estratégico “Aprimorar a gestão da sustentabilidade em toda sua forma de atuação” possui 1 (uma) iniciativa estratégica:

Fonte: Coordenadoria de Governança Institucional (CGI/DG/PGJM)

Expectativas para os próximos exercícios e ajustes necessários no plano estratégico para o exercício seguinte

A expectativa para os próximos exercícios é a coordenação com os gestores dos indicadores de desempenho que não atingiram a meta prevista e também com aqueles que tiveram a meta extrapolada muito acima do que havia sido fixado, o que demonstra que não eram metas de fato desafiadoras.

Também haverá a continuidade da implementação das iniciativas estratégicas previstas para o ciclo 2023 a 2026.

Por fim, cabe ressaltar que o planejamento estratégico, em que pese ser um norte para instituição, está sujeito a revisões e ajustes, pois o MPM está inserido em um ambiente que muda constantemente, sendo que sua interação com o meio externo traz sempre novas necessidades e dinâmicas.

Desafios remanescentes e próximos passos

Os principais desafios a serem enfrentados na gestão estratégica do MPM são a reserva de recursos suficientes (financeiros, de pessoal, capacitação, tecnologia da informação etc.) para a implementação das ações estratégicas definidas no Planejamento Estratégico Institucional e consequente atingimento dos objetivos definidos, bem como a adesão adequada do Planejamento Estratégico do MPM às exigências provenientes do Planejamento Estratégico Nacional do CNMP, que orienta todo o Ministério Público Brasileiro.

Outro desafio é estruturar e profissionalizar a área responsável por coordenar a elaboração, implementação e monitoramento do Planejamento Estratégico do MPM.

Os próximos passos serão fortalecer a integração do planejamento estratégico com a gestão orçamentária, de forma a assegurar, dentro do possível, os recursos necessários ao atingimento dos objetivos traçados. Também se almeja maior integração entre o planejamento estratégico e o Plano Anual de Capacitação da instituição. Por fim, será buscado o fortalecimento da cultura de Planejamento Estratégico na Instituição.

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Indicadores de Governança e Gestão

Este tópico propõe-se a mostrar as medidas adotadas pelo MPM em relação aos indicadores de governança e gestão que foram tratados pelo TCU nos Acórdãos 588/2018-Plenário e 2.699/2018-Plenário (ambos da Relatoria do Ministro Bruno Dantas).

O MPM utiliza o levantamento iESGo 2024 – Índice ESG (Environmental, Social and Governance), uma iniciativa para avaliar o nível de adesão das organizações públicas federais e de outros entes jurisdicionados ao Tribunal de Contas da União (TCU) em relação às práticas ESG, como forma de avaliar a sua governança institucional. Ver Levantamento iESGo TCU.

A Coordenadoria de Governança Institucional – CGI, no início de cada ciclo estratégico, seleciona as áreas cujas práticas de governança serão implementadas naquele ciclo. É aplicado um questionário para as áreas responderem, dentre as práticas selecionadas para serem implementadas naquele ciclo, quais as práticas e subpráticas exigidas pelo TCU já estão implementadas e, quanto às que ainda não foram implementadas, o prazo de implementação ao longo do ciclo estratégico.

A fixação das metas de implementação das práticas e subpráticas é anual, ou seja, as áreas devem dizer em qual ano do ciclo estratégico as práticas e subpráticas selecionadas serão implementadas. Após a definição das metas anuais por parte das áreas, a CGI faz acompanhamento trimestral sobre o andamento da implementação das práticas.

Essa metodologia de Gestão da Governança está formalizada no MPM por meio da Portaria nº 90/PGJM, de 12 de maio de 2022, que aprovou a Metodologia de Gestão da Governança do Ministério Público Militar, publicada no Boletim de Serviço Eletrônico em 21/06/2022.

Após diagnóstico efetuado em 2025, constatou-se que o MPM possui 267 das 469 (56%) práticas do Levantamento iESGo TCU já implantadas. A meta é aumentar em 5%, anualmente, no próximo ciclo estratégico (2026 a 2029).

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Ações de supervisão, controle e correição

O presente tópico busca mostrar as principais ações de supervisão, controle e correição adotadas pelo MPM para garantir a legalidade, legitimidade, economicidade e transparência na aplicação dos recursos públicos.

As ações de supervisão, controle e correição feitas pelo MPM ocorrem dentro da estrutura das “três linhas de defesa”, que é a forma utilizada pelo MPM para estruturar seu Sistema de Controle Interno. Esse modelo destaca a transparência sobre as responsabilidades de cada unidade dentro da Instituição no processo de gerenciamento dos riscos institucionais.

Com o modelo de “três linhas de defesa”, o Sistema de Controle Interno é fortalecido para que a organização possa atingir seus objetivos através do gerenciamento dos riscos de forma padronizada e da consequente implementação de controles efetivos. Nesse modelo, cada grupo de gestores que compõem as linhas de defesa desempenha um papel distinto no sistema de controle interno, de acordo com a estrutura de governança.

Na primeira linha de defesa os gestores das áreas de negócios têm a função de gerenciar os riscos e são responsáveis por implementar as ações corretivas para resolver deficiências em processos e controles.

Na segunda linha de defesa, as diversas funções corporativas de controle de riscos e supervisão de conformidade assessoram o desenvolvimento e/ou monitoram as atividades de controle realizadas pelos gestores.

Na terceira linha de defesa, a Auditoria Interna avalia, de forma independente, a eficácia do gerenciamento dos riscos e a efetividade do sistema de controle interno, reportando eventuais deficiências e propondo ações de melhoria.

No Ministério Público Militar, a primeira linha de defesa é representada por todos que executam os processos de trabalho, finalísticos, de suporte ou de gestão, pois têm por competência o gerenciamento dos riscos no âmbito das suas respectivas áreas de atuação. Logo, cabe, primariamente, à primeira linha de defesa o tratamento dos riscos com gerecimento das medidas de controle preventivas e mitigadoras de danos, para garantir a legalidade, legitimidade, economicidade e transparência na aplicação dos recursos públicos.

No que concerne à segunda linha de defesa, ela é composta, primordialmente, pela Câmara de Coordenação e Revisão, Corregedoria, Ouvidoria, Assessoria de Controle Interno e Consultoria Jurídica e Técnica. Cabe à segunda linha de defesa a supervisão do gerenciamento dos riscos feito pela primeira linha de defesa. À segunda linha de defesa cabe supervisionar e orientar a qualidade dos trabalhos da primeira linha.

Cumpre à Câmara de Coordenação e Revisão a coordenação, a integração e a revisão do exercício funcional na Instituição, no âmbito da atividade-fim.

Cabe à Corregedoria exercer a fiscalização, no âmbito da atividade-fim, das atividades funcionais e da conduta dos membros.

Incumbe à Corregedoria, dentre outras atividades, realizar correições ordinárias e extraordinárias, presenciais ou por meio de recursos da tecnologia da informação, nos gabinetes dos Subprocuradores-Gerais de Justiça Militar, nas Procuradorias de Justiça Militar, na Câmara de Coordenação e Revisão e na Secretaria de Pesquisa e Apoio à Investigação (SPAI), com a finalidade de:

• verificar a regularidade dos serviços da unidade objeto de correição, bem como a conduta e a eficiência dos membros no exercício de suas funções;

• verificar o cumprimento das obrigações legais, dos atos normativos, das recomendações e determinações dos órgãos da Administração Superior do MPM e do CNMP;

• levantar as dificuldades e as necessidades das unidades da Instituição objeto de correição, apresentando sugestões preventivas ou saneadoras; e

• encaminhar recomendações para a adoção de providências aos membros, diante de eventuais problemas constatados.

A política correicional é voltada à orientação pedagógica, detecção, reparação e orientação de procedimentos anômalos, com a verificação da observância das normas editadas pelo CNMP e pelo Conselho Superior do Ministério Público Militar (CSMPM). Nesse trabalho, destaca-se a importância das correições ordinárias, que devem ser periódicas, sistemáticas, objetivas e ágeis, compreendendo o universo de atuação judicial e extrajudicial, pretérita, imediata e preventiva.

Encontra-se também regulamentada a realização de correições extraordinárias, que são conduzidas por comissão designada e presidida pelo Corregedor-Geral, sempre realizadas por determinação do CSMPM, do Procurador-Geral da Justiça Militar, do CNMP, de ofício pelo Corregedor-Geral ou a requerimento de membro interessado. O objeto e a abrangência das correições extraordinárias devem ser definidos nas respectivas portarias de instauração.

A correição permanente, prevista no artigo 23 do Regimento Interno da Corregedoria do MPM, consiste no acompanhamento do lançamento de dados nos sistemas eletrônicos de controle de feitos, inclusive de movimentação e de tramitação dos procedimentos finalísticos.

Já as inspeções são precedidas de ato convocatório com indicação dos fatos a apurar.

Por sua vez, à Ouvidoria compete receber reclamações, críticas, pedidos de informações, representações, sugestões, elogios e outros expedientes referentes aos serviços e às atividades desenvolvidas pelo MPM e seus integrantes, adotando as providências necessárias a cada caso, com retorno de informação sobre os resultados aos interessados.

Ainda na segunda linha de defesa, também se encontra a Assessoria de Controle Interno (ACI), unidade de assessoria vinculada à Direção-Geral da Secretaria da Procuradoria-Geral de Justiça Militar, responsável por gerir a implementação da gestão de riscos e o programa de integridade da Instituição, auxiliando as áreas (primeira linha de defesa) a identificarem e tratarem seus riscos (incluídos os riscos à integridade pública).

A seu turno, compete à Consultoria Jurídica e Técnica (CJT), unidade consultiva vinculada à Direção-Geral da Secretaria da Procuradoria-Geral de Justiça Militar, apoiar a gestão das áreas administrativas, procedendo à supervisão dos controles internos executados por elas. Essa unidade contribui para a minimização dos riscos na atividade administrativa, uma vez que tem sob sua responsabilidade a análise revisional dos processos de gestão do órgão. Ademais, presta auxílio ao Ordenador de Despesas no processo de tomada de decisão, por meio de pesquisas jurisprudenciais, doutrinárias e normativas, bem como na identificação de pontos de maior risco e de necessidades de padronização de procedimentos e aperfeiçoamento dos atos administrativos.

A terceira linha de defesa consiste na atividade de auditoria interna, a qual tem como função uma avaliação objetiva e independente da gestão dos riscos, controles internos e governança da organização, com isenção e independência funcional. No MPM essa atividade é exercida pela Auditoria Interna do Ministério Público da União (Audin/MPU), órgão vinculado ao Procurador-Geral da República, responsável por auditar os quatro ramos do MPU.

Cabe ressaltar, apesar de não compor diretamente nenhuma das três linhas de defesa, o papel do Tribunal de Contas da União (TCU), órgão de controle externo, o qual também tem como função uma avaliação objetiva e independente da gestão dos riscos, controles internos e governança da organização, estando o MPM dentro do rol das Unidades Prestadoras de Contas (UPC).

Por fim, mesmo que também sem compor diretamente as três linhas de defesa, mas de fundamental importância para as ações de supervisão, controle e correição, cabe ressaltar o papel do CNMP, o qual atua em prol do cidadão, executando a fiscalização administrativa, financeira e disciplinar do Ministério Público no Brasil e de seus membros, com respeito à autonomia das instituições.